Управление персоналом *

Размер зарплаты имеет все меньше значения, а работники становятся более требовательны к работодателям. Опрос компании LinkedIn показал, что 26% людей скорее откажутся от престижной должности, чем будут терпеть некомфортную обстановку на рабочем месте.

Соискателей волнует, создает ли компания среду, в которой они могут быть самими собой (47%) и приносить пользу обществу (46%). Современные работники хотят чувствовать, что они вносят вклад в развитие своих компаний. И хотя рабочая среда везде разная, хорошую от плохой отличает то, что в ней сотрудники вовлечены в дела компании, чувствуют свою значимость, их мнение важно для руководства. 

Создавать рабочую атмосферу, которая соответствует целям и задачам, не менее важно для компаний, чем контролировать результаты сотрудников. Ведь люди ищут работу, ориентируясь не только на уровень зарплаты и круг обязанностей. Они хотят найти место, где будет возможен компромисс между их ценностями и ценностями работодателя. И это объяснимо: в дальнейшем у них будут чаще совпадать ожидания, им станет проще добиваться целей и достигать успеха. 

IT-компании проводят практику, чтобы найти новых сотрудников, программистов. Это одна из наиболее распространённых причин. В iSpring мы после практики трудоустраиваем 20–30% ребят. Летом 2021-го в iSpring Tech прошли практику 54 студента, 16 получили работу. 

Практику для студентов iSpring проводит не первый год, но раньше масштабы были скромнее: каждое лето — до 10 человек на 1–2 проектах и пара наставников. В этом году студентов стало больше в несколько раз: нам пришлось пересматривать подход к организации практики и более чётко выстраивать процессы. 

В статье расскажу, как мы выстроили процесс работы с практикантами в iSpring: от поиска до трудоустройства. Возможно, вы почерпнёте из нашего материала новые идеи по организации практики.

Привет, меня зовут Оля, я Head of Processes&Practices, занимаюсь продуктовой трансформацией в inDriver. Сейчас у нас активная продуктовая и инженерная культура, система OKR, масштабное продуктовое планирование и смелые планы на будущее. Но так было не всегда. И в этой статье я расскажу о тех вызовах, с которыми мы столкнулись в процессе трансформации и о том, чего уже удалось достичь.

Наша рубрика «Где работать в ИТ» — это интервью с интересными айти-компаниями в котором они делятся подробностями о своей внутренней кухне. Мы задаём компаниям три десятка вопросов начиная с условий работы, заканчивая стэком технологий и тем, как происходит код-ревью. А потом публикуем их ответы и фотки, чтобы вы узнали о них побольше, влюбились и захотели там работать.

Сегодня герой очередного выпуска рубрики — компания MYRTEX, которая разрабатывает и развивает платформы для проведения грантовых, субсидиальных и других видов конкурсов. 

А вы знали, что по производственному календарю в 2021 году 118 нерабочих дней? Праздники и присоединенные к ним выходные. Таким образом, россиянам официально можно не ходить на работу каждые три дня. Тем любопытнее было узнать, как в новой реальности, с учетом недавней самоизоляции и победившей тотальной удаленки, наша команда относится к работе в офисе и за его пределами. Кстати, порог московского R&D-центра Parallels большая часть сотрудников не пересекала уже полтора года. И до наступления нового года все останется без изменений.

Привет! Я Сергей Могилевский, QA Engineer в NIX и спикер NIXMultiConf. На протяжении пяти занимаюсь тестированием, последние три года — Group Lead и два года — Lead тестирования в проекте. За годы работы в IT я прособеседовал десятки соискателей. Подготовка кандидатов соответствовала уровню Trainee и Junior. Команду NIX пополняют очень способные, амбициозные ребята, которые желают расти и получать релевантный опыт от менторов, но есть и те, кто показывает себя не с лучшей стороны.

В этой статье я хочу поделиться с соискателями своими наблюдениями с позиции эксперта и объяснить «что такое хорошо, а что такое плохо» в отношении резюме.

Привет! Я Аня, бизнес-тренер ЮMoney. Наши разработчики часто выступают внутри компании и говорят на профессиональные темы для внешней аудитории. Во время пандемии мы освоили новую HR-практику — растим спикеров онлайн.

Подготовка поэтапная и комфортная:

— любительский спикерский клуб в Zoom;

— наши митапы, к которым я помогаю готовить сотрудников удаленно;

— сторонние подкасты и конференции, которые массово перешли в онлайн.

Индия - страна богатого фольклорного наследия, древних традиций и сплава многих культур. Многие завоеватели мира грезили Индией, как удивительной страной со сказочными богатствами. Кому-то даже удавалось её покорить и держать покорённой долгие годы.

В наше время, в Индию устремились многие, большие и не очень компании, с целью масштабирования сервиса, производства и как итог - найма сотрудников. В результате неумения работы с этой страной сложился образ восточной страны с дешёвой, неквалифицированной рабочей силой, о индийском саппорте слагают легенды, а слово индус в русском языке имеет негативный оттенок.

Зачастую мы их не понимаем и расстраиваемся.

Это последняя, четвёртая часть материала про выгорание. В предыдущих подробно рассматривались симптомы и стадии профессионального выгорания, как их распознавать и как бороться. В этой части речь пойдёт о том, как уберечься от выгорания, если оно уже было в прошлом или только маячит на горизонте. В конце есть ссылки на книги и видеоматериалы, которые помогут глубже погрузиться в тему.

Кто лучше всех знает, как справляться с проблемами? От кого ждут, что он закроет своим хрупким тельцем все бреши в продукте? Тимлиды иногда напоминают собой зонтик, под которым прячется команда. Команда видит — можно особо и не стараться, потому что если что, Вася вытянет. Вася тянет всё больше, и всё начинает ехать на энергии Васи. Энергия заканчивается, и бизнес людей заменяет.

Если все едет на вашей энергии, то… энергия закончится.

Вы не будете двигаться дальше. 

Вас никому не будет жалко.

Александр Орлов, бизнес-коуч и сооснователь школы менеджеров и тимлидов «Стратоплан»  поделился на конференции TeamLead 2021 своими наблюдениями, что происходит с энергией, почему она уходит и почему приходит. Показал, какие инструменты есть для решения проблемы выгорания. Сегодняшняя статья именно об этом. Если вы предпочитаете разговорный формат — для вас видео выступления.

С середины 2020 года рынок строительства начал расти лавинообразными темпами. Вместе с ним пропорционально возрос спрос и на установку окон, дверей, а также ремонтные работы, связанные с обслуживанием входных и оконных групп.

В этой статье я расскажу, как именно компании, устанавливающие и обслуживающие пластиковые, алюминиевые или деревянные оконные группы (или двери), могут выйти на новый уровень обслуживания, и как увеличить выручку до 20% с помощью систем класса FSM (Field Service Management).

Прежде чем предложить вам, уважаемые читатели, последующую статью, разрешите представиться – к вашим услугам автор, Юрий Сергеев-Байрон, верноподданный ее Величества и сын матінки України, имеющий за плечами два британских университета Brighton&Kingston, а ныне приверженец онлайн образования (покоривший несколько американских вузов), в определённом смысле имеющий отношение к IT индустрия. Прибавьте сюда мой многолетний опыт, но на английском и за деньги, а теперь полёт мысли на русском и безвозмездно и за идею. И вся эта гремучая смесь теории и практики складывается в научно-популярные труды, на злободневные темы, но человеческим языком.

Удаленна занятость, изначально спровоцированная технологическими факторами, а позже получившая дополнительный катализатор в свете последствий мировой пандемии, возымела довольно неожиданный эффект – те кто успешно адаптировался к изменениям и новым реалиям, шагнули дальше. А именно, успешно комбинируя две+ полноценных вакансии, при этом демонстрируя весьма впечатляющие профессиональные и индивидуальные способности. 

И все бы ничего, но работодатели зачастую не в курсе, а если и начинают догадываться либо выясняют постфактум, аплодисменты из их сектора доносятся весьма редко. Предлагаю разобраться в ситуации глубже, учитывая тот факт, что это приобретает массовый характер, особенно в IT индустрии. 

Привет! Меня зовут Сергей Могилевский, я QA Engineer в NIX, спикер NIXMultiConf. Со временем я заметил, что начинающие специалисты иногда переоценивают себя. Берутся за то, что им не под силу, не справляются и подводят всю команду. Почему же так происходит? Предлагаю разобраться. Советы пригодятся лидам, которые хотят помочь подопечным. Полезно будет и новичкам, желающим постоянно расти и узнать свои сильные и слабые стороны.

Дисклеймер: описанные ниже примеры и рассуждения не касаются абсолютно всех trainee и джунов. Это скорее один из возможных сценариев.

В бизнесе конфликты не похожи на сцены из фильмов. Никто не кричит с красным лицом (ладно, бывает). Через переговорную не летают стаканы с водой и канцелярия (ок, и такое случается). Но накал страстей при этом ничуть не меньше. Руководителю проектов нужно быть готовым выдержать противоборство. Поговорим о конфликтах, способах поведения в них и о том, куда они могут привести.

Лично я считаю конфликты злом. Пусть гуру бизнес-коммуникаций говорят, что это такой же инструмент, как переговоры. Нет, конфликты отнимают время, могут безвозвратно испортить отношения и вгоняют в стресс. И я до последнего буду пытаться найти мирное решение. Но если уж алмаз режется алмазом, то с этим что-то нужно делать.

Утопическая картина, когда приоритет компании заключается только в развитии собственных сотрудников — не соответствует действительности. В первую очередь Компания подтверждает «право на жизнь» достижением бизнес-результатов.

Одна из задач департамента заботы в Яндекс.Практикуме — организовывать и поддерживать среду внутри компании, оптимальную как для достижения бизнес-результатов, так и для реализации сотрудниками своего потенциала. 

Департамент заботы — внутреннее название, он выполняет две группы задач: operations и human, обеспечивая «заботу» о бизнес-процессах и командах — чтобы процветали и пользователи, и клиенты, и сама компания.

На чем основана работа департамента и как это выглядит на практике, поделилась руководитель Департамента заботы Адель Шадрина.

"Каждого 30-го числа мы садились за круглый стол и решали, кто сколько денег сможет заработать в следующем месяце. На то время я был в роли линейного руководителя. На этой встрече собирались все линейные руководители и начальник отдела. Встреча продолжалась 2-3 часа. Каждый руководитель называл поочередно фамилию своего сотрудника и предлагал какую-то цифру, которая и будет планом продаж на следующий месяц. Каждый руководитель приводил свои доводы, но большинство из них имели исключительно субъективный характер. Кто-то мог сказать, что сотрудника жалко, так как….; кто-то говорил, что он не справляется с планом, поэтому ему нужно его понизить, чтобы он справился и получил деньги; кто-то говорил, что услышав такой высокий план сотрудник уволится.

По итогам встречи часто оказывалось, что:

а) абсолютно равные сотрудники могли получить абсолютно разные планы;

б) лучшие сотрудники могли получить плохой план, так как они мол и так молодцы и смогут с ним справиться.

Особо странно потом смотрели на нас эти сотрудники, которые никак не могли понять, почему у такого-же соседа план 100, а у меня 200… . Это их явно не мотивировало.

Аналогичный подход у нас был и по отношению к пересмотру заработной платы. Любимыми аргументами руководителей были: "он так старается", "он меня не подводил", "он уволиться",... . И, после таких “честных” пересмотров, снова на нас смотрели сотрудники и не понимали, почему коллега получает больше, чем он, при том, что они выполняют абсолютно одинаковые функции".