![](https://webcf.waybackmachine.org/web/20230115211413im_/https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/292/89f/48b/29289f48bbbff4b1adb06518e2bc17f3.png)
Практически повсеместно в производственных и коммерческих компаниях отделы ИТ сталкиваются со смешанной нагрузкой - часть “проектная”, часть “операционная”.
Как правило, операционная часть воспринимается сотрудниками как неинтересная и рутинная. Однако, от качества выполнения этих рутинных работ зависит то, как внутренние клиенты воспринимают отдел ИТ. Своевременно-ли доставляются сервисы? Быстро-ли устраняются инциденты? Поддерживается-ли адекватный уровень коммуникации с заказчиком во время разрешения проблемы? И так далее.
Понятно, что все ожидания внутренних клиентов от отдела ИТ должно выражаться в виде SLO (Service Level Objectives). Вот только количество сервисов и SLO со времененем растет, и сама задача контроля становится тяжелой рутиной.
Если у вас в компании есть процесс ежегодной поставновки целей для сотрудников и контроля достижения целей, то скорее всего этот процесс запускается в начале года - в течение следующих недель.
В этой статье я хочу поделиться практикой постановки и внедрения S.M.A.R.T. (Specific, Measurable, Attainable/Achievable, Relevant, Time-bounded) целей для операционной части загрузки отдела. Как мы к этому подходили, какие результаты получили и какие побочные эффекты наблюдаем.