Операционный план — это один из основных факторов, который обеспечивает эффективность работы стартапа. От качества его выполнения зависит, сможет ли компания выполнить имеющиеся заказы в срок и какие затраты понесет при создании продукта или услуги.
О том, как составить операционный план и чем он отличается от стратегического, читайте в нашем материале.
Меня зовут Роман, я ведущий специалист по обеспечению качества ПО. Сегодня я поделюсь своим опытом наставничества. Этот рассказ не инструкция по применению, и здесь вы не получите конкретный алгоритм. Но это success-story для вдохновения, мой личный опыт и мысли, которые могут быть полезными, если вам представится возможность стать наставником.
«Мэлоун, принимавший участие в облаве, воспользовался случаем и с особым тщанием исследовал каждую деталь интерьера».
«Мэлоун обрадовался возможности пойти по старому следу и с готовностью принял участие в облаве».
«Ему, совмещающему в себе пылкое воображение со строгим научным подходом, как никому другому было ясно…». Что именно ему было ясно? Это уже детали рассказа «Кошмар в Ред Хуке».
Частичная мобилизация изменила привычный уклад нашей жизни, в том числе и рынка IT-рекрутинга. Мы с командой матчинг-бота «Chosy» проанализировали, как изменился процесс найма для кандидатов и компаний, а также что может нас ожидать дальше.
Вот девять последствий частичной мобилизации.
Во времена английского колониального правления в Индии англичан несколько пугало огромное количество кобр в свободном выгуле (выползе?). Опасная, активная и ядовитая братия не давала англичанам ни есть, ни пить, ни спать спокойно. Казалось, выход был найден: борьбу с кобрами переложили на плечи местного населения, которому губернатор обещал денежное вознаграждение за каждую мёртвую змею. Сперва поголовье сократилось, но вскоре индусы просекли баг в системе мотивации и начали его активно эксплуатировать: они начали разводить кобр, чтобы получать деньги за отлов. Когда англичане поняли, что KPI работают как-то не так, они отменили награду. Горе-заводчикам не оставалось ничего, кроме как выпустить кобр на волю. В результате их стало даже больше, чем было до начала отлова.
Эта довольно известная история легла в основу определения «эффекта кобры», который красочно иллюстрирует всё то, что нередко происходит в компаниях: принятые решения имеют если не прямо противоположный, то часто негативный эффект. Особенно часто это случается с KPI.
Всем привет! Меня зовут Алина Акиншина, я генеральный директор IT-компании Онлайн Патент. Мы ведем блог здесь, на Хабре, и сегодня решили написать в нем про наш собственный опыт —о том, как мы прожили последние 2,5 недели после 21 сентября, и что все еще может быть полезно для тех, кто находится в процессе подготовки документов на отсрочки или пока не может этого сделать, потому что компания не аккредитована.
Подумали, что это будет полезно, особенно с учетом того, что мы сами делаем юридическую онлайн-систему, имеем большую внутреннюю правовую экспертизу и поэтому во многих вопросах меняющейся нормативки нам разобраться чуть проще, чем исключительно инженерным ИТ-компаниям.
Вопросы в комментариях — приветствуем и ждем. Во многих вещах сами разбирались сейчас “с колес”, по ночам читая чаты Минцифры. Будем очень рады, если кому-то наш опыт будет полезен и поможет сохранить ключевые кадры на рабочих местах.
Когда организм испытывает на себе подавляющее воздействие стрессовых факторов окружающей среды, он может предпринять ответные меры, чтобы защитить себя от того, что кажется угрожающим.
В качестве защиты организм вырабатывает химические реакции, которые позволяют ему подготовиться к ответному противодействию в данный момент, например, повышение кровяного давления, изменение дыхания и мышечное напряжение.
Организм создан для того, чтобы реагировать на стресс, но когда стресс становится постоянным, он может оказывать на тело большую нагрузку, чем обычно. Организм может реагировать на длительный стресс различными способами. Например, иногда человек не осознает, насколько он напряжен, пока это не начнет проявляться в виде физиологических симптомов.
В этой статье рассматриваются некоторые физиологические симптомы, связанные со стрессом.
— Меня зовут Виталий, мне 45 лет, женат, подрастает дочь. Полгода назад пришел работать в российскую IT-компанию, которая оказалась в относительно хорошем положении, как, собственно, и отрасль целиком.
Когда началась вся эта история с импортозамещением и льготами для айтишников, всерьез задумался о покупке квартиры. Вернее, не так. О покупке задумался давно: дочь скоро оканчивает школу, поэтому еще одно жилье точно не помешало бы.
Признаюсь, я долго не решался на ипотеку. Как и все нормальные люди, боялся финансовой кабалы. Но относительно небольшая ставка (до 5%), соответствие требованиям банков и то, что мне на тот момент было уже почти 45, сделали свое дело.
Недавно мне пришлось искать себе коллег. Эта статья об удивительном, но печальном опыте поиска хорошего джуна+ (React). TL;DR: увы, без тестового задания обойтись не получилось.
День рождения компании — праздник, который каждый HR ждёт с замиранием сердца, ведь каждый год мы удивляем, радуем и объединяем коллег. В июне Кошельку исполнилось 10 лет, и за это время было организовано много праздников. Но 10-летие должно было стать особенным, а ещё вовлечь удалёнщиков и отличаться от обычных вечеринок.
Рассказываем, как придумали гибрид хакатона и идеатона и делимся полезными советами по организации таких мероприятий!
Ежемесячно мы выпускаем срезы по IT-рынку: смотрим, какие компании публиковали больше всего вакансий, изучаем активность найма в разрезе специализаций и квалификаций. А ещё собираем эффективные вакансии за месяц: те, которые привлекли больше всего внимания специалистов.
Собрали рейтинг активности найма в сентябре — приглашаем смотреть на лидеров прошлого месяца под кат.
Привет, Хабр.
На мой взгляд, для эффективного управления любой организацией, размера превосходящей «лоток с кебабами», важно обеспечить прозрачность и управляемость на всех уровнях.
Очень часто в различных организациях (от Банков до госорганов и ИТ-компаний) приходится решать одну и ту же проблему: как создать целостную и прозрачную картину происходящего на всех уровнях менеджмента?
Топ-менеджеры либо пребывают в состоянии ложного умиротворения по типу «В Багдаде все спокойно», либо Руководству недостаточно понятно, либо совершенно непонятно как в моменте идет достижение стратегических целей (А происходит ли?), чем заняты подчиненные и почему никто не может дать прогнозы и качественно спланировать roadmapы по ключевым проектам / продуктам. (я уже не говорю о портфелях).
Среднее звено часто изменяет стратегические цели в рамках своего их понимания и в угоду своим интересам и спускает вниз на исполнение часто в искаженном виде.
Тимлидам и командам в итоге непонятна сама стратегия, а также цели и методы ее достижения. Команды не могут взаимоувязать реализацию стратегии с целями на блоках, подразделениях, в проектах и персональными целями сотрудников.
И, конечно, ни одному из участников этой истории не нравится, когда его работу и вклад в реализацию стратегии начинают пристально рассматривать.
Казалось бы, все просто: наблюдай, управляй по исключениям и воздействуй, чтобы все пришло в требуемую норму, но нет. И причин в этом может быть масса, например, непрозрачная стратегия с целями не по SMART, отвязанная от реальной ситуации в организации...
Российское IT-комьюнити не стесняется высказываться критически. Но что если собрать полную картину стресс-факторов, добавив злободневные проблемы и честный взгляд на разработчиков со стороны? Мы расспросили IT-специалистов различных грейдов и профилей, что их больше всего раздражает в работе.
Сегодня – никаких сказок. Только факты, цифры и кейсы. Про продажи глазами и руками программиста. Точнее, с применением подходов из программирования. Лично мне кажется, что эти подходы суть – здравый смысл. Странно, что не все так делают. И интересно, согласитесь ли вы с этим после прочтения.
На всякий случай представлюсь: я руковожу командой программистов. Моя цель – набирать их, учить, обеспечивать интересной работой, как-то веселить и удерживать. Да, ещё я много программирую – люблю.
Но бизнес хочет, чтобы мы ещё и деньги приносили. Точнее, он примерно именно этого и хочет – это же бизнес. А как это будет сделано – не так важно, если в границах приемлемого. Можно людей набирать, стоимость услуг повышать, эффективность ковырять и т.д.
Поэтому приходится заниматься ещё и деньгами. Соответственно – продажами. Из дальнейшего изложения станет понятно, почему – это я предваряю возражение «менеджеры же есть, пусть они продают».
Есть менеджеры, их много. Но с ними хуже.
Среди российских IT-специалистов бытует мнение, что главное в компании — выполнять обязанности из должностной инструкции. А всё, что касается гибких навыков и корпоративной культуры — это лишние опции, думать о которых не обязательно. Это показывают даже простейшие опросы на Хабре — и рейтинги статей. К сожалению, иногда это тормозит развитие карьеры и снижает шансы на трудоустройство в международные компании.
Вы заинтересованы в том, чтобы занять свою первую руководящую должность? Вы, вероятно, заметили, что для большинства руководящих должностей требуется предыдущий опыт управления. Как можно его получить, не устраиваясь на работу, и наоборот?
Миша – удивительный чувак. Поразительный и заразительный. Лучший руководитель в региональной IT-компании. Ещё и офигенный программист.
Мы разговаривали всего полчаса, а он успел меня заразить. Вот вы сейчас о чём подумали? Ну, явно не о насморке… Наверное, что он увлечённо рассказывает о повышении эффективности? Новых технологиях? Цифровизации? И я прям такой наслушался и кинулся статью писать?
Нет. Миша – самый ленивый руководитель на свете. Всё, что он любит – программировать. Остальное ему лень. Настолько лень, что он готов на всё, лишь бы побыстрее вернуться к программированию. Похоже, потому и эффективный, без кавычек.
И его лень заразительна. Так заразительна, что мне лень писать много букв. В кои-то веки буду краток.
В прошлой статье “QA Lead и точка: Часть 3” мы рассмотрели список ролей, в которых может участвовать QA Lead и любой руководитель подразделения. Это роли наставника, эксперта, ментора, коуча и процессного управленца. Все они, разве что за исключением последней, связаны с взаимодействием вас, как более опытного сотрудника, с другими участниками команды и нацелены на получение каких-либо знаний от вас или выход на путь к достижению целей самостоятельно. Этот список был бы не полный без таких двух важных ролей как фасилитатор и амбассадор. В большинстве компаний это то, что ожидается от опытного сотрудника на руководящей позиции. Рассмотрим каждую из них в отдельности.
Как сокращение расстояния между менеджерами продукта и службой поддержки может привести… к безупречному пользовательскому опыту.
Пожалуй, одни из самых ответственных функций любой компании - поддержка пользователей.
Поддержка (support) затрагивает все этапы от скачивания и регистрации, оплаты до использования продукта и повторной покупки. Именно начало и конец пути пользователи запоминают лучше всего, по законам памяти. Например, если мы заказываем пиццу, то запомнится момент выбора пиццы и особенно ярко - ее доставка (время доставки, утомительное ожидание, товарный вид после товара и тд.).
Чтобы обеспечить безупречный пользовательский опыт в продукте компании должны работать не только над технической поддержкой - тестированием, работой над багами, но и с общением и поддержкой пользователей.
Расскажем про ТОП советов, которые помогут лучше информировать пользователей и оказывать им всяческую поддержку.
Часто в своей работе мы сталкиваемся с различными ИТ-специалистами - как и с Гуру своего дела, так и с "чайниками - поттерами", которым лишь бы попыхтеть (никого не хотел обидеть). Любой грамотный ИТ-специалист в большинстве случаев с относительной легкостью определит, со специалистом какого уровня он разговаривает. Но как-же руководителю компании, да и вероятно, простому офисному работнику, который не особо разбирается в ИТ, определить - кем же является именно Ваш сисадмин?
