Управление персоналом *

Этот текст я пишу из лучших побуждений, безо всякой иронии, снобизма и насмешки. Хочу сберечь время и нервы тем, кто поддался на «войти в айти» и прямо сейчас учится сортировать массивы, парсить строки и верит в «да-да, этим ты и будешь заниматься на работе».

Есть такое понятие – ошибка выжившего. Грубо говоря, о явлении, тенденции или событии судят по людям, которые прошли его успешно – выжили. Совершенно игнорируя информацию о тех, кто успеха не достиг. В результате случайная удача интерпретируется как устойчивая вероятность. Если интересна мат.часть – почитайте Нассима Талеба или Даниэля Канемана. Их книги существенно дешевле курсов по ИТ.

Я опишу типичные ошибки тех, кто не выжил. И, соответственно, не вошёл в ИТ. Всё из опыта личных наблюдений.

Да, если «тут всё неправда», «а вот мой друг Коля успешно…» или «а у меня получилось» - прекрасно, текст не про вас и не для вас. Вы и ваш друг Коля – выжившие.

Eating your own dog food или Dogfooding - это практика использования продуктов компании ее собственными сотрудниками.

С 2016 года мы день и ночь работали над своим бескомпромиссным по качеству (и самым дорогим в России) QA-курсом. Но в определенный момент поняли, что если сами не займемся тотальным Dogfooding'ом, то есть "поеданием" собственных студентов, то рост качества прекратится.

Автор: Ольга Сорина, психолог, автор книги “Так можно: не выгореть, помогая”, больше 7 лет опыта работы с выгоранием.

В этой статье я хочу рассказать про то, как на мой взгляд работает выгорание, от чего мы выгораем и почему во время релокации риск выгореть возрастает в разы по сравнению с другим временем.

Многие из моих клиентов за последний год релоцировались, с февраля этот процесс только усилился. Давайте посмотрим, как же может развиваться в таких условиях выгорание и что с ним делать?

Именно этой строкой начинается Agile манифест. И вроде бы это очевидно: сотрудники - главный ресурс любой компании. Однако на практике очень часто приоритеты сдвигаются в другую сторону и на первое место выходят: метрики, релизы, цели, задачи, события.

А как же люди? Ведь именно их отношение к работе, их мотивация и определяет итоговый результат.

Связь мотивации и эффективности очевидна: мотивированный сотрудник способен более длительное время удерживать фокус внимания на объекте своей деятельности. Он проявляет больше упорства в преодолении различных трудностей, более охотно принимает ответственность за результаты своей деятельности.

Поэтому один из пунктов Agile манифеста и гласить: над продуктом должна работать команда замотивированных профессионалов.

Окей, уровень профессиональных компетенций можно определить путем различных видов тестирования. И развивать их за счет внутреннего и внешнего обучения. А как быть с мотивацией? Много ли компаний оценивают на входе мотивационных профиль своих сотрудников?

Забегая немного вперед, сразу хочу сказать, что мотивация, по сравнению с другими различными профессиональными характеристиками, - структура весьма динамичная. И перемены ее уровня могут происходить скачкообразно как вверх, так и вниз. Как и изменение самой структуры мотивации.

Как правило, при устройстве на работу, мотивация сотрудника сильно детерминирована материальными факторами: уровнем зарплаты, социальным обеспечением, стабильностью, перспективами роста и т.д.

И тут вроде все понятно: есть ДМС, инструменты премирования по ключевым показателям эффективности, карьерный гайд, печеньки к кофе. Чего еще надо? Однако все это относится к инструментам мотивирования (стимулирования), а не к мотивации.

Представление о найме айти-специалистов, которое сложилось на рынке, превращает их в неких мифологических существ: считается, что опытные айтишники не ищут работу дольше трех дней, никогда не откликаются на вакансии, а эйчары ловят кандидатов в Тиндере и Инстаграме, потому что на рекрутинговых площадках уже никто не сидит.

В реальности большинство таких представлений — мифы: синьоры часто ищут работу дольше мидлов, соискатели активно пишут рекрутерам, а предложения им приходят им даже не через Телеграм, а через стандартные HeadHunter и Linkedin. Чтобы подтвердить это цифрами, мы провели исследование среди специалистов в базе нашего агентства. Здесь я хочу не только рассказать о его результатах и развенчать популярные стереотипы, но и попробовать объяснить, почему все-таки бизнесу так сложно заполучить нужного кандидата.

Спринт по трудоустройству 

Одно из самых частых заблуждений в айти-рекрутинге — это время, которое соискатели тратят на поиск работы. Почему-то считается, что если не дать специалисту оффер сегодня, то буквально завтра его схантят конкуренты. При этом мало кто задается вопросом, что за спешка вынуждает человека сразу же хвататься за привлекательное предложение (даже если предположить, что за неделю он получил их штук десять).

Как выяснилось в результате нашего опроса (1500 респондентов) по базе айти-специалистов, почти четверть синьоров тратят на поиск работы месяц и больше, 47% — две-три недели. Результаты опроса в нашем телеграм-канале оказались даже более впечатляющими: у 38% синьоров на выбор работодателя уходит не меньше месяца. Для сравнения: большинство мидлов (42%) находят новое место за 1-2 недели.

Как же глупы мнения некоторых людей из Ост-Индии, полагающих, что обезьяны и бабуины, которых там огромное количество, наделены рассудком и умеют разговаривать, но не делают этого из страха, что их возьмут на службу и заставят работать (Антуан Легран, около 1675 года).

Эту остроумную цитату я увидел в замечательной книге недавно ушедшего от нас Дэвида Гребера "Бредовая работа: Трактат о распространении бессмысленного труда", которая произвела на меня очень сильное впечатление. О ней я и хочу рассказать.

В крупных организациях разработчики должны кому-то отчитываться, а люди, которым они отчитываются, по определению становятся тимлидами. В идеальном мире тимлид — это универсальный «сержант»: и задачи раскидает, и код напишет, и команде поможет — подхватит, когда ресурсов не хватает. Конечно, желательно, чтобы они когда-то как-то участвовали в разработке ПО, но это в идеальном мире, а в реальном иногда бывает совсем не так. В реальном мире бывают тимлиды, которые совсем не помогают команде, а иногда даже вредят. Давайте об этом и поговорим — о проблемных личностях среди тимлидов.

Сегодня хотел бы поговорить, а может быть и подискутировать с вами о том, насколько легко новичкам войти в “высшую лигу” ИТ-сферы, и какую роль в этом процессе может играть опыт работы в техподдержке. Этот пост в первую очередь для тех, кто еще не считает себя маститым ИТ-шником, но планирует развивать свою карьеру в этом направлении. Под катом — подробный рассказ о том, как я вижу карьерный путь ребят в нашем подразделении технической поддержки, а также чем отличаются навыки, которые требуются в разных сферах ИТ — в техподдержке, в аналитике и в администрировании. Кроме этого мои коллеги поделились несколькими примерами роста из СТП в другие сферы от моих коллег. Все, кому интересно — давайте под кат!

С детства многие привыкли, что сентябрь — это погружение в учебу, получение новых знаний, часы за домашней работой и просто месяц, когда пора браться за голову. Кажется, что организаторы мероприятий решили не упустить это настроение и бить в цель — в этой подборке вы найдете анонсы событий для HR IT на любой вкус и интерес. Например, если вы новичок, то можно освоить профессию с нуля, а если профи — разобраться в психологии IT-персонала или в изменениях на IT-рынке. 

Анонсы будут появляться по мере выхода, так что не забывайте следить за обновлениями поста и комментариями.

Летом 22 года я прошел ряд неприятных (и неудачных) технических собеседований. Я столкнулся с компаниями, которые:

• меняли описание вакансии после собеседования;

• отказывали, потому что у меня не было навыков, которые они НЕ упоминали в вакансии;

• требовали пройти несколько раундов технического собеседования для внештатной работы;

• проводили «техническое собеседование», не задав ни одного технического вопроса;

• давали на дом тестовое задание по кодингу весом в ~30 часов работы.

И больше всего у меня горело от неорганизованности большинства компаний. Эти интервью были пустой тратой времени. Но я не настолько себя люблю, чтобы скинуть всю вину на других. Я вообще не люблю технические интервью. Они мне плохо даются. Я их ненавижу. Вы можете мне отказать, и с такой же вероятностью я просто сольюсь с выполнения задачи.

Случился тут конфуз. Обычно я не провожу собеседования с кандидатами в свой отдел – есть специально обученный человек. Но всяко бывает – человек приболел. И я, по старинке, попёрся сам.

Кандидат оказался знакомым – очень давно работали вместе, были почти друзьями, но несколько лет особо не общались. Увидев меня, парень, почему-то, сильно сконфузился. Даже побледнел. Я не старая страшная обезьяна, и такую реакцию на свой фейс увидел впервые. Что особенно удивительно – это ведь опытный программист, не впервой собес проходить.

Начал отмазываться, что, собственно, просто поглядеть пришёл, как у нас тут всё устроено, и вообще не собирается менять работу, отпустите, я пойду. Но мне стало жутко интересно, чё ж такое творится-то.

Расспросил. Рассказал. Удивился.

В большинстве IT-компаний, где я работала, настолки были важной частью корпоративной культуры. Стандартно раз в неделю за «Катаном» и «Имаджинариумом» собираются многие команды. Самая популярная стратегия – приумножить богатства, стать успешным в бизнесе, сельском хозяйстве, управлении королевством. А что, если создать игру для айтишников про них самих — настолку, имитирующую их собственные карьерные пути? Такая мысль посетила одну креативную команду из Татарстана, и они создали настольную игру ProfIT.

Мы продолжаем делиться своим опытом, чтобы помочь сократить уровень неопределенности при сборе новой команды. Наш рассказ строится от обратного – мы делимся своими ошибками, которые когда-то допустили при формировании команд. В данной статье расскажем об экспертизе, коммуникациях и практических идеях для тимлидов и разработчиков. Первую часть статьи можно прочитать здесь.

Статья о том, что делать, если с менеджером не получается найти общий язык. Возможно просто дело в том, что вы разных типов? Говорим про Органиков и Механиков.

Меня зовут Евгения Пелевина, более 8 лет я занимаюсь коммуникациями, проектами по корпоративной культуре, адаптации и развитию команд. Сейчас я работаю IT-менеджером в IT-команде Росбанка. Несколько месяцев назад мы были частью французской финансовой группы Société Générale, сейчас Росбанк — часть группы «Интеррос». У нас работает около 10 тысяч сотрудников в 60 регионах России, из которых примерно 1600 человек — в IT. 

Ниже я расскажу про то, как мы пересмотрели формат работы с сотрудниками в IT, как разбирались с текучкой в банке, с которой столкнулись в 2020 году. Опыт может быть полезен нанимающим руководителям и HR в IT, а также всем, кто работает над удержанием и развитием своих сотрудников. Статья написана по мотивам моего доклада на конференции HR API в июне.

Сегодняшняя реальность такова, что поиск подходящей работы не ограничивается родным городом или областью. Компании все чаще рассматривают кандидатов из других регионов и стран, сопровождая оффер релокационным пакетом. Но если при переезде внутри страны человек остается в привычной ему социальной среде, то работа за границей может стать настоящим испытанием. О том, с какими психологическими сложностями встречаются сотрудники при релокации и как их преодолеть, расскажу я — Анастасия Кириенко, психолог-консультант платформы корпоративного благополучия «Понимаю».

Наша рубрика «Где работать в IT» — это интервью с интересными айти-компаниями, в которых они делятся подробностями о процессах своей работы. Представители индустрии отвечают на вопросы о найме, условиях, командах и технологиях. 

В этом выпуске мы расскажем вам о QIWI — компании, которая предоставляет платежные и финансовые сервисы в России и странах СНГ.  

Привет, Хабр! Меня зовут Людмила, и я рекрутер с опытом в ИТ-отрасли более 10 лет.

Задачи HR я люблю еще c 2004 года, и по сей день не жалею, что прошла переквалификацию. Это невероятно интересная должность с интересными задачами и уникальными проектами, особенно сейчас, в период трансформаций.​ В этой статье хочу поделиться своим опытом и рассказать о ключевых, на мой взгляд, софт-скиллах в этой сфере, и как их развить.

Что такое soft skills, как и для чего развивать soft skills и в чем польза. Над этими темами задумывался давно, но посмотреть на это сквозь призму управления проектами, осмыслить и прийти к пониманию, на то как soft skills влияют на эффективность руководителя проектов, мне помогли три события прошедшего года.