Диванная мифология: проверяем на прочность стереотипы о работе в Ростелекоме

У Ростелекома есть накопленное легаси, которое необходимо учитывать при разработке. Сейчас перед нашими ребятами стоит задача внедрить Python и DevOps в легаси‑ландшафт компании. Например, мы разработали личный кабинет с хорошим диджитал‑бэком и дизайном, где для реализации части функций использовалась давно написанная часть. При этом применение DevOps помогает развивать продукты и внедрять их при всём многообразии систем.

В нашей компании есть несколько центров компетенций, развивающих отдельные технологии или продукты. Все сервисы, которые мы делаем, собраны на микросервисной архитектуре.

Уровень зарплат в Ростелекоме соответствует рынку. Самые востребованные — фронтендеры и джависты — в среднем получают 310 тыс. руб. У сеньоров также рыночный уровень, при этом наибольшая текучка происходит в среде мидлов, поэтому в Ростелекоме есть акселератор для роста специалистов от уровня джун-плюс до мидлов и ещё одна фабрика для перехода с уровня мидлов до сеньоров.

Классические телеком-услуги уже давно не единственное, чем мы занимаемся. Одновременно с ними мы разрабатываем цифровые решения самого разного масштаба. У нас есть проекты, связанные с переписью населения, видеонаблюдением за выборами, развитием платформы биометрии, и в то же время мы пилим платформы для рядовых потребителей, такие как «Умный дом» и онлайн-кинотеатр Wink. Наши команды отвечают за интеграционные проекты, в которых предусмотрена софтовая и инфраструктурная части.

В Ростелекоме айтишники работают в командах, отвечающих за создание и развитие конкретного продукта. Каждый сотрудник может выбрать график работы: гибридный или полностью удалённый. Это даёт гибкость, потому что модель работы определяется командой, а не всей организацией в целом или блоком информационных технологий. В IT-кластере Ростелекома работает 7 тыс. человек — это большое сообщество профи, работая с которыми можно быстро прокачаться. У нас есть круги специалистов, которые могут объединяться по интересам, делиться опытом между собой и приглашать внешних спикеров для проведения семинаров. Так, в Ростелекоме около 150 DevOps-инженеров, постоянно взаимодействующих друг с другом.

Ростелеком скорее можно отнести к IT-компании, которая развивает свои собственные продукты (как Wink), является партнёром государства и реализует крупные проекты, разрабатывая единую биометрическую систему, платформу для онлайн-голосования и т. д.

В Ростелекоме есть гибкие команды, которые работают напрямую с заказчиками по Agile. Есть крупные команды, работающие с госзаказчиками: в их работе используются классические методы управления проектами. В итоге мы смогли объединить эти два подхода и создали новую систему менеджмента Karma Framework, которая позволяет в рамках одной компании разным командам с разными подходами работать над проектами и быть ориентированными на результат. Система включает несколько инструментов для проведения встреч и взаимодействия команд. Также в компании принят IT-манифест — свод правил поведения в различных ситуациях.

В IT-сфере текучка кадров действительно большая. Причина — высокая конкуренция на рынке. Многим компаниям требуются хорошие специалисты для создания новых продуктов и совершенствования уже готовых решений. Поэтому все стараются создать максимально комфортные условия для своих сотрудников.

В Ростелекоме у каждого IT-специалиста есть свой понятный перечень задач в рамках текущего проекта, но при этом каждый имеет возможность попробовать себя в новых ролях или просто помочь коллегам с решением тех или иных вопросов. Каждый сотрудник берёт на себя тот дополнительный перечень задач, который сможет выполнить в установленные сроки, главное — не в ущерб основным обязанностям.

Бывают случаи, когда необходимо внеурочно выполнить работу, например подключиться к каким-либо критичным внеплановым задачам, но все переработки оплачиваются компанией. У руководителей в Ростелекоме гибкий график работы, и они не только самостоятельно распределяют свои задачи, но и управляют своим рабочим временем.

В моём подразделении работает 75 человек, и все они наняты только благодаря профессиональным качествам. Мы привлекаем специалистов тремя разными путями: растим внутри компании, ищем по рекомендациям в комьюнити и размещаем вакансии.

По референсам и личным рекомендациям в мой департамент попало около 15 % сотрудников. Чаще всего люди приглашают коллег, с которыми ранее трудились на других проектах. Например, когда-то я сам привёл в компанию коллегу, работавшего руководителем отдела мониторинга и реагирования на инциденты ИБ в «Альфа-Банке». Он, в свою очередь, подтянул лучших ребят из своей команды. Это создаёт в коллективе здоровую и комфортную атмосферу.

Впрочем, все приходящие кандидаты обязательно проходят стандартный путь собеседований с руководителями. Исключений нет. Некоторым рекомендованным кандидатам мы отказывали: знакомство даёт более качественный референс, повышает скорость подбора и онбординга, но не добавляет преимуществ при выборе финалиста.

В нашей компании, как и в любой другой, регламентированы процессы предоставления отпусков и оформления больничных. При этом в моём отделе никто не следит за определённым началом и концом рабочего дня: сотрудники просто должны уделять своему проекту восемь часов в день.

Работу некоторых разработчиков нельзя мерить даже объёмом генерируемого кода, потому что они 80 % времени думают над решением задачи и 20 % — кодят. Мы смотрим на общую динамику работы команды: важно, достигает ли команда поставленных задач. Поэтому в нашем центре компетенции нет программ для отслеживания работы сотрудников. Мы используем Jira для ведения тикетов.

Каждый сотрудник может свободно высказывать предложения по улучшению продуктов. Например, от команды поступает предложение перевести проект с Objective-C на С++, утверждаем этот момент с заказчиком и внедряем. Примерно 20–25% времени всей команды уходит именно на такую работу.

Для сотрудников колл-центров и айтишников в Ростелекоме будут разные условия работы. Если для первых важны дресс-код и фиксированный график, то для последних это непринципиально. Условия работы зависят от конкретной команды и её руководителя, но тренд на плавающий график и удалённую работу после пандемии усилился.

В Ростелекоме сотрудники IT-отделов могут выбрать любой график работы, например начинать в 12:00, если им так удобнее. Но если у команды есть сложившаяся практика, например совещания в 11:00, где каждый делится результатами своей работы, то новичку придётся подстроиться. Одно из наших подразделений начинает работу в 9:00, потому что часть сотрудников работает из Перми, им так удобнее. Лично я временами тоже начинаю работать рано, потому что необходимо общаться с коллегами из Владивостока и Новосибирска. Бывает, что приходится засиживаться, потому что вечером просыпается с вопросами Москва.

Для контроля задач используются Jira и Redmine, там ребята сами ставят себе задачи и пишут, сколько времени они потратили на их выполнение. Системы пропусков, по которой фиксируются время прихода сотрудника на работу и количество минут, потраченных на обед, в IT-подразделениях Ростелекома нет.

В Ростелекоме есть проектные команды, которые работают исключительно по одному проекту. Это касается больших инфраструктурных проектов с линейным развитием, например платёжных систем, систем обработки заявок.

Также есть проекты с относительно коротким жизненным циклом — от трёх месяцев до полутора лет. В такого типа проектах команды собираются на период, и бывает, что один специалист работает на два проекта одновременно. Для таких проектов у нас в целом имеется некоторый пул разработчиков, которые более регулярно мигрируют и релоцируются с проекта на проект с короткими жизненными циклами. Тем самым мы балансируем ресурсы, одновременно пытаясь избегать скачков и многозадачности в работе разработчиков.

Кроме этого, у нас есть практика временной релокации специалистов с длинных проектов на короткие. Это позволяет, с одной стороны, развивать качество продуктов и услуг, а с другой — развиваться самим разработчикам, поскольку в разных проектах они сталкиваются с новыми задачами. У нас это позиционируется в том числе как часть карьерных треков специалистов.

У Ростелекома есть несколько центров компетенций, которые находятся в разных регионах и полностью отвечают за разработку программных продуктов. Заказчиком выступает корпоративный центр, но все решения, связанные с разработкой, принимаются с участием сотрудников центров компетенций вне зависимости от того, насколько они удалены от центра.

Наш центр компетенций («Юг») отвечает за автоматизацию процессов компании, например за разработку CRM-системы для физических лиц. Также мы занимаемся и digital-направлением. Для выполнения комплексных задач, включающих различные системы, центры компетенций работают совместно на равных правах. Наши сотрудники напрямую общаются с заказчиками (руководители проектов, продакт-оунеры, стейкхолдеры), это происходит без какого-то ущемления по региональному признаку.

После пандемии и массового перехода на удалённый режим работы региональные офисы выровнялись по уровню зарплат в IT с Москвой и Питером, поэтому многие хорошие специалисты сейчас стремятся перебраться в южные регионы.

Всё зависит от конкретной команды, но в целом у нас тренд на сокращение количества бесполезных встреч. Например, человек не должен присутствовать на встрече просто для информации в качестве наблюдателя. В совещаниях участвует минимум людей, которым обсуждаемая тема действительно важна для работы и принятия решений. Регулярно проводятся информационные встречи-вебинары, чтобы один отдел понимал, чем занимаются коллеги из другого. Также у нас несколько раз в год проводятся стратегические офлайн-встречи, на которых всегда есть модератор, следящий за таймингом и ходом обсуждения и пресекающий пустые разговоры.

Самая длительная встреча на моей памяти продолжалась семь часов, но только потому, что руководители собрались для обсуждения путей развития нашего подразделения. В моём случае на совещания уходит 1–2 часа в неделю.

В Ростелекоме на согласование кандидата любого уровня с главным офисом в среднем уходит один день. Если кандидат оперативно присылает заполненную анкету, часто бывает, что оффер высылаем ему в этот же день. До четырёх дней уходит на оформление документов, после этого сотрудник выходит на работу.

Первичного обучения для сотрудников нет, на корпоративном портале можно найти вводную информацию о работе в компании. Также есть обучающие курсы, например по датамайнингу, которые доступны всем сотрудникам, желающим по своей инициативе повысить уровень.

Мы постарались разобрать самые устоявшиеся IT-мифы, имеющие к нам прямое отношение. Поскольку мифы не возникают на пустом месте, нашей задачей было объяснить, какие стереотипы имеют под собой почву, а какие оторваны от реальности. Надеемся, нам это удалось. А если у вас остались вопросы — задавайте, будем рады ответить на них в комментариях.