В очередной статье, посвящённой практике перехода с 1С:УПП на 1С:ERP, мы рассмотрим перенос пользователей в новую автоматизированную систему с сохранением прежних прав на примере кейса одного из наших заказчиков, крупного производителя кофейной продукции.
Автор статьи: Дмитрий Малышев - разработчик 1С с 2004 года на платформах 1С 7.7, 8.1, 8.2, 8.3. Сертификат «1С:Эксперт по технологическим вопросам». Участник 30 проектов полного цикла внедрения 1С:УПП и 1C:ERP.
Мы долго, тщательно и педантично выбираем телефон, ноутбук, автомобиль, часы. А как иначе — это дорогой, технически сложный продукт для довольно долгого пользования. Эти вещи обеспечивают наш комфорт, экономию времени, даже хорошее настроение. Но всё меняется, когда человек выбирает софт для своего бизнеса: он начинает на удивление положительно реагировать на красивые речи, яркие презентации и типичные приёмчики продажников. Странно было бы думать, что это происходит от безразличия к судьбе своей компании — нет, причина в том, что мы стесняемся признаться в том, что в чём-то ничего не понимаем и просто рассчитываем на профессионалов. Которые на поверку могут оказаться, например… владельцами студии растяжки, подрабатывающими наудачу на партнёрской сети. А между тем, секрет начала успешного внедрения прост и доступен: разговаривайте. Спрашивайте, уточняйте, не стесняйтесь простых вопросов и мыслей — иногда именно за ними скрывается самый нужный и единственно важный ответ.
Всем привет.
Мы команда ММ.SUP GlowByte расскажем о том, как устроено сопровождение изнутри и где бизнесу найти техническую поддержку, которая действительно решает проблемы.
В феврале 2022г. РБК опубликовал результаты опроса сервиса SuperJob, согласно которому у 51% опрошенных компаний есть сотрудники, работающие удаленно. В Москве и Санкт-Петербурге этот показатель выше – 68% и 63% соответственно. При чём, чаще всего на дистанционную работу в переводят сотрудников из сферы информационных технологий.
Удаленный режим работы, казалось бы, минимизирует количество самых разных документов и упрощает их содержание. Между тем, во всём, что касается создания результатов интеллектуальной деятельности, и в частности разработки программного обеспечения, это не так. Может меняться их форма, но документы по-прежнему остаются актуальными (и эта актуальность даже возрастает).
Количество лиц, задействованных в разработке, может быть достаточно велико (особенно если речь идет об авторских коллективах, крупных контрактах с длинными «цепочками» заказчиков, подрядчиков, субподрядчиков и т.д.). Поэтому и состав документов может быть разнообразным.
Разберем, зачем и какие именно документы нужны, почему они не заменяются различными системами управления, что предусмотреть и что будет, если их не оформлять?
Выводы ниже сделаны на основе опыта практикующего юриста, его практики сопровождения сделок с программным обеспечением и представления в судах интересов разработчиков и правообладателей (в том числе споров между разработчиками и правообладателями).
Рекомендации ниже универсальны, как с точки зрения вида правоотношений (гражданско-правовые или трудовые), так и с точки зрения объектов авторского права, хотя и приведены на примере программного обеспечения.
Я думал, что буду работать в Netflix вечно. Самые высокие зарплаты по рынку. Свобода и уважение. Нелимитированные оплачиваемые нерабочие часы. Чего еще можно хотеть?
Поэтому, когда я ушел из Netflix в мае 21 года, все подумали, что я чокнулся. Родители первыми подняли бучу. Приехав из Китая, где им едва хватало еды, они думали, что я бросаю любую работу при возникновении каких-то сложностей, через которые им приходилось проходить, чтобы приехать в Америку.
“Просто не высовывайся и делай свою работу!” - говорили они.
“Будь благодарен за то, что у тебя есть!” - продолжали они возмущаться.
Никто из моих друзей также не мог в это поверить.
“А как же бесплатная еда?!”
”Ты работаешь в компании, которая входит в пятерку крупнейших IT-гигантов!"
“Просто отдыхай и инвестируй, братан!”
Привет, я Black из Scalable, QA Lead в команде бэкенда по разработке биржевого ядра. Так как уже долгое время занимаюсь развитием высоконагруженной платформы, решил написать о том, как нам удалось поставить QA-процесс с 20 000 тест-кейсов, создать гибкую инфраструктуру для автоматизированного тестирования в нескольких типах API, включая асинхронные бинарные протоколы, и пройти путь разработки от отладочных утилит до специализированных тестовых фреймворков для интеграционного и компонентного тестирования.
В последние месяцы я наблюдаю вокруг большое количество тех кто решил переехать куда-то из России, как и я. Во время переезда, даже внутри страны, нужно много чего подготовить, сделать, спланировать. Текущие обстоятельства, как это иногда бывает, застали врасплох и времени на подготовку было совсем мало. Похожая ситуация, думаю, у многих, по этому я бы хотел поделиться своим опытом преимущественно удаленной организации переезда. Некоторые действия сегодня будут отличаться о того что было доступно раньше, но эта статья больше история, чем план действий.
В статье я сфокусируюсь на личном опыте и нескольких этапах переезда, а именно: планирование, подготовка, приезд и адаптация в Грузии, удаленная организация вывоза вещей, удаленная сдача машины из аренды, долгосрочное хранение и не буду затрагивать: поиск дешевых авиабилетов, транзит, прохождение таможни, вывод денег, открытие банковских счетов. В самом конце будет немного выводов, впечатление о Грузии (за 2 месяца жизни тут) и цифры, во сколько обошелся переезд.
Лёд содержит исторические данные о климате и показывает, какое влияние на него оказало человечество. Но многие ледники сейчас тают, и это заставляет учёных с новой силой взяться за дело.
В условиях глобального потепления, когда тают ледники и ледяные щиты, учёные наперегонки отбирают ледяные керны — вместе с давно замёрзшими записями о климатических циклах, которые в них содержатся. Некоторые учёные говорят, что времени у них в обрез. А в ряде случаев — уже слишком поздно.
Все события и персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.
С уходом зарубежных мастер-систем, российский рынок it приободрился.
- Какого хрена вы не продаете наш новый продукт? Мы что зря придумали продавать hcm? – возмущенно спрашивает у монитора развивающий директор.
- Мы не знаем, что продавать, обещать и как отвечать на вопросы заказчика.
- Я не понимаю, что тут может быть непонятного! Коллеги, прошел месяц, как мы приняли решение продавать. Но до сих пор ни одной сделки! Что вы до сих пор не знаете? Берете и обещаете заказчику вообще все. – еще больше кипятится развивающий.
Возможно, вечер за просмотром «Волка с Уолл Стрит» превратил развивающего директора в мотивационного оратора и гения продаж со сцены, решившего, что благодаря ему продажники начнут продавать на миллионы долларов продукт, которого еще нет. Чтобы это произошло развивающему стоит только как следует пох**сосить команду коммерческого отдела во время очередного совещания и научить «обещать все».
Такой подход со стороны развивающего директора стратегически верный. С одной стороны он демонстрирует лояльность сюзерену, с другой стороны имитирует бурную деятельность, а с третьей оказывает давление на коммерческий отдел, ответственность за результаты которого к нему не имеет никакого отношения. Очень удобно.
Примерно с марта 2022 года стало все чаще звучать слово «импортозамещение». И если раньше это касалось улиток, сыра и деликатесов, то сейчас речь идет в большей степени о более интеллектуальных и стратегических товарах, в том числе в it-отрасли.
Любая организация, от госструктуры до стартапа, всегда имеет некоторый набор принципов и задач, которыми руководствуются менеджеры при принятии решений и распределении ресурсов. Иногда он формализован, и тогда есть документ с названием вроде “Стратегия общества “Рога и Копыта” на 20ХХ-20ХХ годы”. Иногда написанного документа нет, но есть установки вроде “отобрать долю у конкурента Х”, “повысить прибыльность до Х%”, “запустить продукт Х”, “выйти на рынок Х”, или, например, как у моего знакомого собственника небольшой компании, “заработать за год Х, чтобы построить себе дом взамен сгоревшего”. Насколько бы ни были формализованы эти установки, их можно назвать стратегическими задачами и приоритетами, так как именно исходя из них де факто будут исходить руководители при принятии решений.
Сами эти задачи могут быть хорошими или плохими, в зависимости от профессиональных и личных качеств руководства, но они всегда есть, даже если их никто никогда не формулировал. Например, “делать как раньше” - тоже стратегия, в которой, правда, редко признаются. Или может существовать установка “поддерживать лидерство на старых сегментах рынка” в то время, как весь рынок сужается или захватывается конкурентом с совершенно новым продуктов и / или моделью ведения бизнеса. Такая стратегия скорее всего будет глупостью, как в случае с американскими производителями автомобилей в 1970е, которые стремительно уступали рынок японским компаниям, но мало меняли свои продукты и методы работы. Тем не менее, плохая стратегия - это тоже стратегия.
А ещё я являюсь инженером электронной техники, который вместе с несколькими другими инженерами и партнёрами сохранил и отчасти приумножил советские электровакуумные технологии.
Это вводная статья, поэтому хотело бы начать с нашей истории, которая неразрывно связана с историей электронной промышленности постсоветской России, вернее сказать, с историей фактической гибели советской электронной промышленности.
Итак, в СССР на 1990 год действовали несколько крупных заводов по производству телевизионных кинескопов в городах Львов, Паневежис, Воронеж, Елец, Москва, Запрудня МО, Новосибирск, Новгород, Брянск, Нальчик. Ряд специальных ЭЛТ так же производился в нескольких НИИ. Это был достаточно мощный сравнительной высокотехнологичный индустриальный кластер, где работали более 70 тысяч человек (а со смежной цепочкой кооперации более 100 тысяч!). Ряд упомянутых заводов параллельно делали ещё другие электровакуумные приборы, в том числе осциллографические ЭЛТ и другие "приборные", ФЭУ, ЭОПы, имели свои сборочные производства телевизоров, компьютерных мониторов и разных стеклянных изделий бытового назначения.
Но всё равно, весь этот индустриальный кластер держался на массовом выпуске бытовых кинескопов, который с развалом СССР и началом реформ Гайдара-Ельцина начал резко стагнировать и уменьшаться в первую очередь из за очевидного проигрыша иностранным массовым образцам кинескопов по технико-экономическим параметрам. Наиболее длительно существовать на уменьшающемся рынке смогли заводы, которые либо выпускали только чёрно-белые бытовые кинескопы (для конкуренции с которыми западных массовых образцов приборов уже не было на рынке) и электровакуумные приборы для специальных применений, либо заводы, у которых была как большая номенклатура и цветных ( ЦЭЛТ ), и чёрно-белых кинескопов, а так же диверсификация в направлении другой бытовой и специальной техники. Массовое производство цветных кинескопов в РФ фактически остановилось в 1997-98 годах. После единственным и достаточно успешным наследником кинескопной промышленности СССР стал литовский завод "Экранас" ( г. Паневежис ). Его специалисты для увеличения мощности производства на европейские кредиты смогли фактически по цене металлолома скупить значительную часть советского оборудования последней модификации с остановившихся предприятий аналогичного профиля и провести работу модернизации такого оборудования на базе западной автоматики. Так же качество выпускаемых литовцами кинескопов резко возросло в связи с переходом предприятия на снабжение западными материалами и комплектующими. "Экранас" проработал до 2006 года и на пике в 2003-2004 годах выпускал цветных кинескопов порядка 5-6 миллионов в год, что было соизмеримо с мощностью всех советских кинескопных заводов вместе взятых.
Пожалуй, нет ни одной крупной IT компании, которая бы не страдала от огромного и неповоротливого legacy, состоящего из тесно переплетенных между собой решений. Каждое решение связано с несколькими другими, и добавление одной новой, на первый взгляд незначительной, фичи требует изменения чего-то в каждом. Отдельные решения устарели настолько, что они в принципе не могут дать новый нужный функционал, и их нужно переписать полностью или заменить современным решением - и его, соответственно, также встроить во всю архитектуру. Это делает новые запуски сложными и долгими.
Иногда размер технического долга оказывается настолько большим, что для его устранения запускаются отдельные проекты, рассчитанные на месяцы и годы - а это сопоставимо с 5-10 time-to-market новых решений. Соответственно, все новые запуски откладываются до тех пор, пока авгиевы конюшни не будут расчищены, покрашены и перестроены. Отдельное зрелище - СТО, который убеждает СЕО и добрую половину правления, а также акционеров, потратить несколько тысяч человекочасов драгоценных разработчиков на то, что по завершении не поможет бизнесу моментально, а только ускорит на неизвестное время получение выгод от новых продуктов в будущем. Правда, после того, как запуск каждого из этих продуктов будет отложен на несколько месяцев.
В моменте, руководителям компании предстоит пройти через множество трудных обсуждений, оценок сроков и приоритизаций. Стратегически же, пренебрежением техническим долгом и отсутствие видение в создании IT архитектуры может вылиться в то, что более мелкий и гибкий конкурент обойдет компанию на рынке, так как сможет быстрей выйти на рынок с перспективным продуктом.
Привет, меня зовут Алина Богомолова, я project-manager в IT-компании Pitch. Сегодня я хочу поделиться нашей экспертизой в сфере создания сайтов для медучреждений.
Государство предъявляет к их содержанию повышенные требования. Эти требования описаны в 5 Федеральных законах и в более чем 10 приказах, постановлениях правительства и иных подзаконных актах. Делается это для того, «чтобы не вводить пациентов в заблуждение относительно предоставляемых медицинских услуг». Но мы знаем что государство все стандартизирует. Небольшая частная клиника или городской диспансер — соответствуйте единым требованиям. А требований много. Очень много :-)
Для любого медучреждения альтернатива очевидна. Если соблюдать все требования регулятора — есть риск того, что сайт станет непонятным и неудобным для пользователей. Если игнорировать — можно получить штраф в размере 5 миллионов рублей. Много.
Если 20-21 года можно назвать «годами удалёнки», то 2022 можно назвать годом релокации. Если раньше мысль о переезде посещала меня в формате «ну когда-нибудь потом, перееду в тепло ближе к пенсии», то после февраля этого года, когда зарубежные компании начали сворачивать бизнес в России, заказчики — сокращать бюджеты, а деньги со счёта в банке можно ждать неделями — вопрос о переезде в другую страну встал ребром. Причём не с целью «переждать», а как минимум для небольшой адаптации за рубежом, для возможного переезда уже на ПМЖ.
В качестве такой первой остановки выбрал Сербию (почему именно её расскажу дальше). Если вас тоже посещали/посещают мысли уехать — переходите под кат, там я делюсь своими критериями выбора страны, деталями переезда и сведениями, которые удалось узнать у уже переехавших.
Аннотация. В данной статье рассматриваются методы создания социальных сетей, которые будут одновременно свободны от цензуры и спама согласно своей архитектуре. Предложенная архитектура универсальна: по выбору пользователя система может выглядеть для пользователя как соцсеть, блог, новостная лента, Википедия, или большой аннотированный каталог пригодный для поиска во всём интернете. В последующих текстах разбираются социологические метрики общения в различных коммуникационных системах и влияние коммуникационных систем на мышление человека.
Соцсеть, и не только соцсеть является сочетанием нескольких разных объектов.
Привет. Полгода назад я выкатывал МВП приложения, в котором можно было оценить места своего проживания по определённым критериям, например, качество воды или воздуха.
И вот я готов представить обновлённую Измерию. Всё, что осталось от старой, — возможность оставлять рейтинги на карте и её (карты) вид. Для полного списка изменений предлагаю проследовать на специально отведённую для этого страницу. В данной же статье я разберу косяки, на которые пользователи и комментаторы Хабра обратили внимание, способы их устранения, а также дополнения, приносящие ещё больше полезности в сервис. Примерное время чтения: 7 минут.