Управление персоналом *

Сегодня поговорим про развилку: что делать инженеру, когда старые задачки уже нет так радуют, а куда дальше двигаться пока не понятно, но есть желание попробовать проектно-менеджерское.

Наша рубрика «Где работать в ИТ» — это интервью с интересными айти-компаниями, в которых они делятся подробностями о процессах своей работы. Представители индустрии отвечают на вопросы о найме, условиях, командах и технологиях. 

В этом выпуске мы расскажем вам о компании Selectel — провайдере облачной инфраструктуры и услуг дата-центров. 

Как правило, подбор кандидатов в ИТ-компаниях состоит из нескольких этапов: поиск и отбор кандидатов, собеседование с HR-специалистами, техническое интервью и другие специфичные этапы, позволяющие принять решение для отправки оффера кандидату. 

Меня зовут Новицкая Александра, TL QA Usetech. Хочу поделиться своим опытом и рассказать об этапах технического интервью, где респонденты — это QA специалисты разного уровня.

В нашей компании после этапа собеседования с HR-специалистами кандидат попадает на техническое интервью, где у каждой из сторон, безусловно, есть свои ожидания и иногда даже страхи.

Техническое интервью, или встреча с техническим специалистом (так, мне кажется, звучит менее страшно) своего рода сделка, где один продает, а другой покупает:

– кандидат (он же продавец) показывает свой опыт и иные навыки (в том числе нерелевантные);

– интервьюер (он же покупатель) оценивает кандидата не только по опыту, но и по умению быть продуктивным в среде agile.

Для знакомства с кандидатом у меня есть базовый набор: резюме и встреча. Это и не мало и не много, в этом вся соль кандидата, поверьте.

Заявление Николая произвело эффект разорвавшейся бомбы. Целую неделю весь офис только о нём и говорит. В курилке, на кухне, в переговорках и высоких кабинетах. Восхищаются, поливают грязью, пытаются анализировать, думают, как бы его уволить. Но все, без исключения, пытаются узнать побольше об этом парне. Понять, как он стал таким.

Чего же такого он там ляпнул?

Самое обычное совещание, с широким кругом приглашённых – программистов, разработчиков, РП, менеджеров, аналитиков, начальников и проч. Обсуждали офисные фетиши – цели, процессы, обязанности, ответственность, провалы. Кто чего должен и обязан. Тут заметили Колю – он сидел в углу и читал книгу. Заметить удалось потому, что Николай – редкий гость на совещаниях. И кто-то их Больших зачем-то спросил: «Коля, а что входит в твои обязанности?».

Коля поднял голову, улыбнулся и ответил: «Чисто по приколу, назовите хоть одну мою обязанность».

Секунд десять все улыбались. Потом задумались. Несколько минут перешёптывались. Никто так ничего и не назвал.

Рынок разработчиков в России неизбежно меняется – кто-то уходит на фриланс, кто-то рассматривает вакансии только с релокацией. Рассказываем, где искать специалистов, как проводить расчёты и во сколько может обойтись найм фрилансеров.

В этом году в мае 18 рабочих и 13 выходных дней, а значит — больше свободного времени. Если вы пока не придумали, чем занять месяц, то мы предлагаем вам целый набор курсов и митапов для обучения IT-рекрутменту. По традиции, под спойлером мы собрали полезные события для HR в любых сферах. Там вы найдете обучения для эффективной работы HR, планирования HR-бюджета, вебинар о проблемах онлайн-собеседований и многом другом. 

Предположим, вы создали код и передали исключительное право на него другому лицу (работодателю или по договору отчуждения). Возникает вопрос - как не нарушить права нового правообладателя? В каких пределах можно использовать код, а в каких - нельзя? 

В этой статье пойдет речь о допустимом и недопустимом использовании чужого ПО, переработке и адаптации. Разберемся с правовым регулированием и с тем, что это значит на практике.

«Компания на рынке уже 5 лет. Большинство сотрудников в ней с самого начала, и они считают себя экспертами и не стесняются подсказывать новичкам.

Петр Алексеевич — руководитель нового отдела продаж. У него в команде уже 10 сотрудников и есть первые результаты.

Однажды, под конец рабочего дня, Петр Алексеевич замечает у себя в кабинете руководителя отдела поддержки, который эмоционально рассказывает Юлии (подчиненной Петра Алексеевича, работающей в компании 2 недели) о том, как „правильно“ переводить клиента на их отдел и что говорить клиенту в этой ситуации.

Петр Алексеевич, обеспокоен тоном общения, но не решается нарушить диалог. Он приветствует сотрудника и руководителя, и… идет к своему рабочему месту»

Сокращаем логистические пути

Много ли среди ваших знакомых выдающихся в юности личностей? Я помню, как моя подруга детства В. получала четвёрки и пятёрки по большинству дисциплин, делая «домашку» на переменах, ходила на олимпиады, а в классе была душой компании. Однажды она перешагнула через класс. Поступила в хороший ветеринарный институт. Все её называли «чудом». Спустя полтора года после выпуска она попала в психиатрический стационар с депрессией и расцарапанными руками. Сегодня она учится жить заново уже без звания «чуда».

Другая история: мой близкий человек Л. пошла в школу в 5 лет, училась отменно, без проблем запоминала стихи, обладала фотографической памятью, едва не перешагнула через класс. Все только и говорили, «какой колоссальный у неё потенциал». Спустя год после выпуска Л. вылетела из одного колледжа, потом из второго. На частных курсах и мастер-классах она постоянно выгорает, сейчас обучение даётся ей с непосильным трудом.

Ещё я помню, как Игорь учился на «отлично» почти по всем предметам (кроме, пожалуй, физкультуры), как школа отправляла его на олимпиады по информатике, а вне уроков он преуспевал на различных кружках. Конечно, он не всегда интересовался тем или иным занятием, но если что-то захватывало его, то он захватывал это в ответ. При этом его хвалили учителя, а родители называли «талантливым». Спустя несколько лет после выпускного Игоря, возможно, ещё можно назвать талантливым специалистом, но в нём нет прежней энергии. Он не интересуется новыми науками, разочаровывается во всём, за что берётся, с трудом сосредотачивается, и вообще вымотан.

Друзья и коллеги, всем здравствуйте!

Началась настоящая весна, приблизив нас еще на один шаг к лету. А лето – это время долгожданных отпусков! Наверное, многие из вас перед отпуском задумывались над простыми вопросами – сколько дней отпуска у меня осталось, сколько отпускных я получу, в какие дни оптимально будет взять отпуск.
В свою очередь перед руководителями всегда стоит вопрос мониторинга баланса ресурсов, на работе присутствующих, и ресурсов, восстанавливающих силы «на югах и дачах».

О том, как в компании организовать оперативное получение "отпускной" (и не только) информации далее и пойдет речь.

Все персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- Вы составляли на следующий год план продаж? – уточняю у СЕО.

- Ой, я тебе сейчас расскажу, как наш директор по сделкам это делает. Ты обхохочешься. Он просто берет и пишет название компании в план продаж, а напротив ставит вероятность достижения – 90%. Мы с коллегами - (и сюзерен катнул глаза к верху) - так смеемся, так смеемся на каждой встрече над его переходящими из года в год 90% и одними и теми же компаниями, куда он планирует продать контракт.

- А как вы тогда планируете выручку?

- Да они не могут нормальный пай плайн сделать и настроить CRM. Там работы – на 2 часа, но они мне рассказывают, что это задача из категории полета в космос. Я уже рассказывал, как директор по сделкам делает план продаж? Сашуля, ты обхохочешься…

Работа по формированию плана продаж на будущий год для сложного интеллектуального продукта, средний срок сделки которого составляет 9-12 месяцев, представляла с собой анализ проделанной ранее работы. По сути, большая часть успеха следующего года, напрямую зависит от того, что конкретно было сделано в текущем году: сколько встреч проведено, какие договоренности сформулированы, сколько проектов находится в стадии КП или стадии исследования и формирования оффера, насколько четко выявлена потребность и определены точки входа и «боль» заказчика.

Для понимания движения денег (хотя это не кэш флоу в чистом виде), был составлен список заказчиков, для которых на текущий момент времени уже был сформулирован оффер и с которыми менеджеры по продажам продолжали вести переговоры. Кроме анализа текущих контрактов, при составлении плана продаж важно провести:

Долгие перерывы в карьере обычно пугают работодателей. Поиски себя, увлечение новым делом, декретный отпуск вызывают вопросы у HR ещё до собеседования. Мы попробовали разобраться, почему айтишники делают перерывы в карьере, а также поговорили с HR-менеджерами и руководителями компаний, чтобы помочь кандидатам выработать правильную стратегию возвращения.

Собирая команду, надо думать не столько про сеньоров и мидлов, сколько про распределение между теми, кого Ты наймёшь на фикс, кого на почасовку, а кому вообще будешь проектно задавать мелкие фишечки. Нужно думать про "командный пирог", в котором "ядро на фиксе" - только один из слоёв.

Вот вы как программистов удерживаете в компании? Хорошо платите? Создаёте комфортные условия? Интересные задачи и проекты? Перспективы? Обучение?

И как, получается? Сидят, не уходят? А сколько денег и усилий затрачиваете? Стоит оно того? Наверняка стоит. Но можно и по-другому. Дёшево и бесчеловечно.

Например, используя заградотряд.

Модель удержания программистов в одной известной на локальном рынке компании рассказал друг, который сумел оттуда сбежать. Как он это сделал – расскажу в конце.

Привет, я Таня, QA iOS в 2ГИС. Хочу рассказать, как мы починили процесс передачи задач между командами мобильных платформ и подготовки данных. По ощущениям, до починки мы будто ехали по гравийке, а после — выехали на дорогу со свеженьким асфальтом. Поэтому я хочу поделиться нашим опытом и показать, что есть смысл улучшать даже мелкие шероховатости взаимодействия.

Статья лонгрид и занимает около 15 страниц А4, что в переводе на время может занять у вас 15-20 минут. Потому если вы решите её осилить, придётся запастись временем.

Для удобства чтения добавлено оглавление с возможностью перехода по ссылкам. Приятного чтения.

Оглавление:

Нилу Роузману уже порядком надоело слушать, как компании Кремниевой долины говорят, будто нанимают «только самых лучших и самых способных». Неважно, сколько раз они это повторяют, большинство компаний по-прежнему принимают решения, основываясь на интуиции, дипломе соискателя, его среднем балле, образовании, полученном в Лиге плюща, броских именах прошлых работодателей и даже на баллах SAT. Роузман против такого подхода. Будучи вице-президентом по технологиям в Amazon и Zynga, он провел сотни собеседований и считает, что каждый этап процесса должен быть тщательно проработан, поскольку необходимо тщательно изучить навыки, реальные достижения, соответствие кандидата требованиям корпоративной культуры и его лидерский потенциал.

Всем лучи добра! Меня зовут Маркиев Владимир, но вы можете звать меня просто Колян. Я работаю техническим писателем в одной компани. Мы разрабатываем систему электронного документоооборота, а в статье я хочу поделиться тем, как мы один большой отдел поделили на несколько команд. Я не буду пересказывать очередную историю успешного успеха, а изложу процесс с моей субъективной точки зрения. Всё перевру, приправлю тупыми шутками и в таком духе.

Как у любой другой компании у нас была своя команда разработки, точнее две больших команды. Одна команда разрабатывала один продукт, другая — второй. Всё шло хорошо, приходили новые разработчики, команды постепенно разрастались, и к какому-то моменту стало понятно, что большие команды только усложняют процесс разработки и делают взаимодействие неудобным. Когда одни и те же ошибки исправляются по несколько раз разными людьми — это субоптимально. Также субоптимально, когда на утреннем стендапе 22 человека и пятиминутный разговор о проблемах выливается в получасовой сеанс психотерапии для одного-двух разработчиков. Так мы решили перейти от проектных команд к кросс-функциональным командам. Сейчас всё поясню.

Последние события подтверждают, что мы не контролируем будущее. Стабильность, к которой мы привыкли в 2015-2020 годах оказалась иллюзией. Теперь ситуация может поменяться на 180 градусов.

Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно. 

- Скажи, пожалуйста, каких результатов ты хочешь? – спрашиваю я сюзерена, разглядывая бейсбольные панамки, грамоты и кубки в его кабинете.

- Ну как? Хочу роста по проектам и выручке. – Отвечает он и смотрит в мою сторону настороженно.

- Слушай, я тоже хочу этого. Хочу менять рынок и подход к задаче, которая беспокоит наших заказчиков. Давай попробуем выстроить внутри эффективную систему и постепенно менять то, что мы можем для достижения результата? Хочешь, чтобы мы развивались как стартап? Хорошо, мы будем искать свой путь и двигаться в своем векторе.

- Продолжай…

- Оставим штат как есть, не будем пока тратить бюджет на маркетинг, сконцентрируемся на том, что мы можем изменить – повысим эффективность работы коммерческого отдела. Вот здесь и будет фокус нашего внимания. Что думаешь? – С замиранием спрашиваю я у СЕО.

- От меня-то что нужно?

….

Это был второй раз, когда мне удалось договориться с сюзереном. Он разрешил привлечь стороннего эксперта для краткосрочной проекта. И если в первый раз на эту же самую просьбу он ответил нет НЕТ, то сейчас великодушно сообщил:

- Хорошо, я встречусь с этим твоим чудо-экспертом. Организуй встречу.

В тот день я порхала по офису и сыпала остротами на разборе заказчиков. Вне зависимости от будущего результата встречи – это был успех. Успех, потому что вместо привычных «нет», «никогда», «ни за что», «это твоя проблема» и «за что я тебе плачу», было «окей, давай попробуем».