Выкладываем видео митапа, посвященного продуктам, которые лидируют представители Ozon, Авито, Skyeng.
Обсудили приоритизацию проектов, с которыми сталкиваются продакты, аналитические инструменты, без которых не обойтись, и как посчитать потенциал новых инициатив.
Спорить плохо, но раз уж всё равно все спорят, то почему бы не делать это конструктивно и продуктивно :)
Лайфхак как успешно убеждать датасайентистов по результатам A/B тестирования. Работают такие аргументы:
Рекрутеры и IT-специалисты по-разному подходят к процессу найма: первые стремятся как можно скорее закрыть вакансию, вторые — найти выгодное предложение на рынке труда. Делимся вредными советами, которые помогут избежать компаниям найма профессиональных IT-специалистов.
Читайте под катом:
Почему джун может получать в 5 раз больше сениора
Что определяет зарплату продакта
Какие субъективные критерии могут задавать уровень ЗП
Наконец, последний аспект, который хотелось бы осветить в рамках данного раздела — это управление ожиданиями партнёров в отношении развития вашего API. С точки зрения коммуникации потребительских качеств API мало отличается от любого другого B2B программного обеспечения: и там, и там вам нужно как-то сформировать у разработчиков и бизнеса понимание о допустимом SLA, объёме функциональности, отзывчивости интерфейсов и прочих пользовательских характеристиках. Однако у API как продукта есть и специфические особенности.
Это последняя глава моей книги, посвящённой API. Книга целиком: ссылка на книгу.
Всем привет! Меня зовут Артур и вот уже более трёх лет я жонглирую ролями Аналитика и Менеджера проектов. Мне посчастливилось стартовать в этой позиции в одной из самых близких мне сфер - переводы, а уже далее медленно, но верно я пробирался до IT сектора.
Со школьной поры я не был самым целеустремлённым падаваном, но как только мне удавалось найти что-то, что меня цепляло, то я в это достаточно быстро и глубоко нырял. Первым таким таргетом был английский язык, следом за ним были другие иностранные языки, а когда дело дошло до профессиональной сферы, то в бой пошли современные фреймворки и методологии.
И тут я расскажу немного подробнее о том как я изучал и готовился к сертификации по одному из таких фреймворков.
Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.
- Господи, мы все умрем! Все умрем! Теперь точно умрем!
- Успокойся. Что случилось?
- У нас такой бэклог, такой бэклог. Нам нужно больше разрабов.
- Сколько?
- Восемь. Нет, девять! А десять можно?
- Ну, так наймите. Мне их что ли нанимать?
- Директор по людям не может! Говорит бюджет скрипит и зарплаты у нас ниже рынка.
- Так, б***ь, ко мне в кабинет этого дармоеда! Это все? Тогда давай, иди – пиши код.
…
- Вот так, Сашуля, я живу который год. Успокаиваю, утираю всем сопли и подтираю ж**у.
Зачастую, после стадии MVP и получения инвестиций в раунде, продукт развивается достаточно хаотично. В большей степени ориентируясь на те контракты, которые удается подписать с потенциальным заказчиком, пусть даже на невыгодных для бизнеса и самого продукта условиях. Это объясняется и желанием нарастить выручку, и стать заметным игроком на рынке, и отсутствием опыта, и огромными амбициями стартаперов.
Как правило, в первые несколько лет продаваемый IT-продукт достаточно сырой и требует больших доработок. Чем больше контрактов и проектов заключается, тем больше и разнообразнее накапливается задач к работе. Вместе с ростом задач, растет опыт и вариативность решений, применяемые для каждого конкретного заказчика.
Исторически так сложилось, что проекты и программное обеспечение развиваются (как правило) без привязки к будущим продажам и системе управления самой разработкой. Будучи сложным продуктом – IT-продукты/услуги демонстрируют многомерность и вариативность своих возможностей исключительно при проектном подходе, что означает (как минимум на первых этапах развития компании) невозможность массового подхода к внедрению и продаже IT-продуктов/услуг. В том числе из-за этого, требуется большое количество часов высококлассных специалистов и экспертов. Этим во многом и объясняется продажа IT через энтерпрайз решения и индивидуальный подход.
Уже более 5 лет я занимаю руководящие позиции в области анализа данных. От синьора DS с двумя подчиненными до лида трех команд аналитиков и инженеров в Малом бизнесе Сбера. За это время я сформировал приципы, которые помогают мне в управлении творческими специалистами.
Не претендую на истину, да и не всему всегда получается следовать. Принципы не отражают всех задач менеджера, а относятся к конкретным вопросам. Делюсь с вами своим опытом, буду рад услышать ваше мнение.
За время работы с программными продуктами в различных сферах бизнеса мне не раз приходилось участвовать в принятии решений о том, какой функционал нужно выпустить в первую очередь и как он должен выглядеть. Мы использовали совершенно разные подходы для решения такой задачи, начиная с мнения разработчиков и заканчивая анализом поведения пользователей и его влияния на прибыль компании. В этой статье я хотел бы поделиться своим опытом в этой сфере и, возможно, помочь вам избежать ошибок.
А почему? Часть 1. Вводная / Хабр (habr.com)
А почему? Часть 2. Вот раньше… / Хабр (habr.com)
А почему? Часть 3. Втюхай или сдохни / Хабр (habr.com)
А почему? Часть 4. Денежки / Хабр (habr.com)
Кто виноват - определились. Да все тут кругом виноваты. От денежных источников, у которых деньги стали какой то сраной самоцелью, до конечника. Нихрена он не белый и пушистый, которому реклама очки надела и выпустила на природу "теперь ты большой, беги в мир". Да, реклама эксплуатирует низменные чувства, и делает это настолько успешно, что большинству проще согласиться, чем задуматься. У меня новая тачка, у меня новый айфон. У меня гучи и чтоТамЕщёНеРазбираюсьВЭтойПижне.
Все это благостно культивируется на уровне идеологии. Это же надо было настолько извратить идеи либерализма, превратив их в либерастию - культ вседозволенности, отсутствие критического мышления, банальное нежелание дать быть другому мнению (не обязательно, бляха от сандалика, с ним соглашаться!) и агрессивно-маниакальное требование к уважению, йогурт ты бездатый, твоего внутреннего мира!
Мы все стали помазаны этой дрянью.
Уф. До этого старался держаться рамок логики и только логики, в конце, уж простите, немного поэмоционировал.
Так что же мы можем сделать? К огромному счастью, я не Мишустин. И слава Богу, не Путин. Спаси господь от такой ответственности и необходимости принимать решения.
Но на своем уровне, я могу что то сделать. Как мне кажется.
А почему? Часть 1. Вводная / Хабр (habr.com)
А почему? Часть 2. Вот раньше… / Хабр (habr.com)
А почему? Часть 3. Втюхай или сдохни / Хабр (habr.com)
Вот мы в прошлой части вроде как размотали всю историю. Есть заводы, которые наращивают производство, потому что банки и инвесторы требуют выручки, вот они главные злодеи. Да? Так то оно так, да трошечки не так. Разматываем дальше.
А почему? Часть 1. Вводная / Хабр (habr.com)
А почему? Часть 2. Вот раньше… / Хабр (habr.com)
Мы закончили на том, что во второй части не нашли ничего хорошего в текущем положении вещей. Хотя что это я, на самом деле... Примеряю на себя то, о чем не знаю. Давайте так. В предыдущей части я не нашёл ничего хорошего в текущем положении вещей. Откуда берётся такое счастье, с неотвратимостью катка накатившееся на лягушку - давайте попробуем разобраться.
Часть 1 находится тут А почему? Часть 1. Вводная / Хабр (habr.com)
Как мы и обсудили в части 1, раньше трава была зеленее, пиво - вкуснее, и вообще петь хотелось от того, как вольно дышит человек. Позвольте мне немножко побрюзжать и ответить на вопрос - а насколько плох тот самый мир, который мы сегодня получили.
Мы все умрём. Рано или поздно, и в этом не стоит сомневаться. Ровно точно так же отомрёт и текущее мироустройство, создав что то новое. И я этому безмерно рад.
Сегодня я бы хотел поговорить о культе потребления, который уже стал каким то чёртовым флагом нашей цивилизации. Ну как поговорить? Помонологизировать, вы же мне сможете ответить только в комментариях (и это гораздо круче, чем полное отсутствие обратной связи). Но сделать это немножко с другой стороны, чем обычно.
Люди, конечно, те ещё ... люди. Все низменные пороки в той или иной пропорции есть в каждом из нас. Но нельзя поддаваться самой простой трактовке: "это заговор", "во всем виновата %ПАРТИЯ_NAME%" и так далее. Я бы хотел в нескольких частях попробовать рассмотреть текущую ситуацию с точки зрения простой логики. Конечно, в конце я приду к тому же выводу, что причина в том, что люди - это люди. Но понимание картинки в целом позволит не просто орать "просрали полимеры", а понять, можно ли сделать что то иное, что то качественно .... "следующее", что ли?..
Поехали?
В области информационных технологий традиционно уделяется большое внимание и процессам, и людям. Неудивительно, ведь с одной стороны работает большое количество людей, их совместную работу нужно организовать с помощью какого-то процесса. С другой стороны, эффективность работы людей в ИТ непропорционально зависит от их личных особенностей. Часто замена технических инструментов на более совершенные даёт заметно более низкий рост производительности, чем профессиональное развитие сотрудников. При этом обычно забывают о главном, что процессы выполняют люди, которые могут их выполнять самым неожиданным образом, вплоть до получения обратного запланированному результату. Ещё забывают, что процессы сильно меняют поведение людей, которые их выполняют. Многие проблемы в ИТ происходят именно из-за неверного понимания совместного действия людей и процессов. Тема необъятная, писать можно много. Эта статья о самом базовом, как образуется и растёт команда, которая будет потом выполнять какие-то процессы каким-то образом. Попробуем разобраться в сути вещей. Написать просто и понятно уже не обещаю.
Почти каждая хорошая компания заявляет, что у неё есть некая миссия сделать мир лучше, ну или хотя бы сделать лучше жизнь для какой то части населения - аудитории. Все эти компании расскажут по пунктам какую конкретно ценность они могут дать вам, если вы будете использовать продукты этой компании (приложения), какие ваши проблемы она решит. Решают ли они реально ваши проблемы? Ну да, но на самом деле нет…
Привет! Меня зовут Ольга Татаринова, я руковожу отделом аналитики в Agima.ai. Один из самых частых запросов, с которым к нам приходят клиенты, такой: «Сделайте нам дашборд c бизнес-KPI. Мы хотим найти какие-то инсайты в наших данных, чтобы понять точки роста». Проблема с такой постановкой задачи в том, что дашборды хорошо помогают следить за бизнес-kpi. Но напрямую мешают находить инсайты в данных.
Все любят говорить о планировании. Но планирование – это не просто составление списков задач и того, что можно было бы реализовать. Задача правильного планирования – привести к такому состоянию, когда конечный (реальный) результат будет максимально соответствовать ожиданиям, то есть плану. И чем масштабнее совпадение, тем выше качество планирования.
Но часто ли бывает, чтобы реальность полностью соответствовала ожиданиям? Почти никогда.
Так вот, опытный руководитель — это тот, кто умеет планировать не только деятельность вверенных ему людей, бизнес-процессов, ресурсов, но и рисков. Рисками тоже нужно уметь управлять.
В прошлом году я прочитал книгу «Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней». Это книга-методичка, в которой описывается быстрый и проверенный формат тестирования идей — дизайн-спринт. Авторы рекомендуют выбирать рискованные и дорогие в разработке гипотезы, которые могут быть потенциально перспективными.
Захотелось попробовать этот фреймворк, но в продуктовой разработке подобные задачи попадаются довольно редко. И когда подходящая идея у нас появилась, я предложил проверить её способом, описанным в книге. Это был двойной эксперимент: с одной стороны, возможность протестировать формат дизайн-спринта и понять, можно ли его использовать для наших гипотез, с другой — проверить саму гипотезу.
В статье фокусируюсь на самом подходе и расскажу, как мы проводили эксперимент, о наших впечатлениях, инсайтах и ошибках. Поделюсь выводами, насколько фреймворк хорош для быстрого тестирования идей в продуктовой компании. Если вы тоже приглядываетесь к нему — заглядывайте под кат.
