Продолжаем рассказ про здоровую продуктивность. Вот здесь можно найти начало моего рассказа, а сейчас поговорим про планирование и выполнение задач.

Ок, ресурс набран, голова свободна и может хорошо решать задачи. Осталось организовать этот процесс.

Лонгрид о том, что помогает мне больше не выгорать. Проверенные принципы и приёмы со ссылками на источники.

TL; DR

1. Следите за своим ресурсом — работайте, только когда он есть, ритмично отдыхайте (60/60/30), делайте себе хорошо.

2. Освободите голову — выгружайте мысли в эргономичное хранилище (прямо сразу), и и проводите регулярные обзоры своих планов.

Подробности — под катом.

Многие сталкиваются с проблемой оценки эффективности работы отдельной команды. Как понять куда двигается команда? На что она должна влиять, а на что может? Как её работа улучшает всю компанию?

Эти вопросы задавали и мы себе в команде Каталога приложения «Кошелёк». Поначалу ответы нам казались очевидными — выбираем метрику и по ней делаем все выводы.

В этой статье я расскажу, почему всё оказалось не так просто. Как мы прошли путь от одной метрики до продуктовых исследований, опросов и формирования системы метрик. И как сделать так, чтобы дашборды с показателями и графиками были не просто красочной картинкой, а приносили пользу команде и влияли на её планы и вектор развития.

Я пришла в мобильное приложение «Кошелёк» прошлым летом на роль продакта в новой команде Рекламы, которую мне предстояло набирать. Стандартный состав кроссфункциональной продуктовой команды в Кошельке  — это продакт, системный аналитик, дата-аналитик, дизайнер, разработчики и тестировщики. По моему опыту, чтобы собрать такую команду, требуется от нескольких месяцев до года. Учитывая амбициозные цели Кошелька и цели заказчиков моего направления, времени на раскачку и ожидание полной комплектации состава у нас не было. 

Как в такой ситуации не сдаться, не расслабиться и найти способ приносить результат с первых дней? Есть несколько простых, но не всегда очевидных идей, которые мне помогли.

Как вы считаете, возможно ли при отсутствии HR-бренда привлечь за год в небольшую продуктовую компанию 100+ человек: разработчиков, тестировщиков, продуктовых дизайнеров и других специалистов не уровня джун?

Кажется, звучит как неразрешимая задача. Но сегодня я поделюсь с вами нашим опытом и расскажу, как удалось сделать невозможное. При отсутствии ресурсов и на одной идее. Заинтригованы?... 

Знакомо состояние перманентной усталости и низкого удовлетворения собственными результатами и отдачей от работы? У меня такое продолжалось пару лет, и я полностью выгорел и уволился из Яндекса.

Как так произошло? Я не супер вджобывал, чрезмерного внешнего давления тоже не было, в отпуска ездил регулярно. Но почему-то стресс копился и в итоге достиг критической массы.

Ошибки, приведшие к такому результату, довольно типичны. Их я и разберу в этой статье — вдруг кому-то поможет избежать таких же граблей.

У разработчиков, которые давно работают вместе, обычно нет проблем в оценке задач. В таких командах процессы настроены, а люди хорошо понимают друг друга, и любому новичку, попавшему в такую команду, быстро объяснят, научат и покажут, как работать в команде.

Но на старте проекта (или при реформировании бизнес юнита) часто собираются новые команды. И в таких новых командах жизненно необходимо быстро и правильно построить методологию оценки задач; в ином случае, процесс планирования будет бесполезным, и даже примерно предсказать, когда будет сделана фича, станет невозможно.

В этой статье я расскажу, к чему пришел за годы практической разработки и управления командами. Естественно, это не правда в последней инстанции, а лишь то, что успешно работало у меня.

В какой-то момент у любого продакта (да и вообще менеджера) рабочий график превращается в сплошную полосу из регулярных встреч, сессий, планирований, синков, статус-репортов, воркшопов и ван-он-ванов. В результате ты обязательно задаёшься вопросом — а успеваешь ли ты работать? И нужно ли столько времени тратить на ужимки перед веб-камерой, не будучи при этом стримером?

Чтобы не сойти с ума и фильтровать все входящие запросы на митинги, я сформулировал несколько правил гигиены календаря и осмысленности встреч.

Эти банальные правила помогают мне выносить пользу со встреч, а ещё разгружать календарь. Возможно, помогут и кому-то из читателей.

Всем привет!

Меня зовут Екатерина, и я... аналитик! :)

В IT я уже 11 лет, и большую часть из них занималась аналитикой и управлением.

Это моя первая статья, которая, надеюсь, даст старт серии материалов про профессию аналитика и не только.

Почему этот вопрос так важен, или Аналитическое разнообразие

Профессия аналитика в IT не перестаёт развиваться и удивлять нас большим разнообразием функциональных обязанностей, которые могут различаться в разных компаниях. Каждый, кто работает или работал аналитиком и хоть раз менял место работы, прекрасно понимает, что нет двух одинаковых мест с идентичным набором обязанностей, несмотря на то, что в целом их можно обобщить как «сбор требований, анализ, документирование». Отпечаток на такое разнообразие накладывают предметная область, техническая подготовка команды, зрелость компании и сам продукт.

Нам всем известно, что есть бизнес-аналитики, системные аналитики, аналитики данных и много других. Как вы думаете, кто такие инженеры-аналитики? Чтобы разобраться в этом, вернёмся к истокам и ещё раз рассмотрим несколько базовых направлений в аналитике.

В этой статье я расскажу об особенностях работы data-аналитиков и поделюсь, как взяла за основу scrum и оставила только каркас, идеологию. Адаптировала в Кошельке процессы, которые успешно прошли тест-драйв длиною в год. 

Ни для кого не секрет, что, если пользователю не нравится ваше приложение — он с большой вероятностью оставит негативный отзыв. Но если его все устраивает — далеко не факт, что он захочет тратить время, чтобы поставить оценку в маркете.  

Приближается годовщина массового перехода компаний на удалённую работу. Мы, как и многие другие компании, прошли все пять стадий принятия неизбежного. Кажется, сейчас можно подвести небольшие итоги: как мы впервые жили, работали, достигали результатов и не останавливались ни на минуту в эпоху пандемии. Думаем, что наш опыт может пригодиться другим HR-командам, переживающим этап быстрого роста компании, и мы рады им поделиться.  

Будучи разработчиком, я выработал в себе привычку читать доки и мануалы систематически и в большом объеме. Сейчас я руковожу отделом iOS разработки в Cardsmobile и практически не пишу код, но привычка осталась. Статей про менеджмент написано не меньше, чем по программированию. И начитавшись публикаций на очередную такую тему, я кое-что понял: зря я не читал их, пока активно кодил. Ведь в моей команде всегда есть как минимум один менеджер и хорошо было бы разбираться в том, что он делает. Хотя бы немного. Ведь если он делает свою работу плохо, то лучше подыскать нового?       

Люди увольняются не из-за плохой работы, а из-за плохих руководителей. Исследование Герцберга показывает, что вторым по значимости негативным фактором, влияющим на мотивацию, является плохое руководство. Первый – политика компании и бюрократия, что на самом деле является следствием плохого руководства.

Винить в таком увольнении можно кого и сколько угодно, однако развитие вашей карьеры зависит от вас самих в первую очередь, и в современных реалиях именно вы выбираете компанию и руководителя. Хорошие новости: это значит, что на ситуацию можно повлиять. Используя пару подручных графиков и несколько занимательных баек, я объясню, как определить плохого руководителя сразу на собеседовании.  

Не всегда получается однозначно сформулировать, кто такой хороший руководитель и какими навыками он должен обладать. Бывает и так, что у руля компании стоит человек с уникальными компетенциями и визионерским началом, но при этом деструктивным менеджерским стилем. После прочтения этой статьи вам станет понятнее, почему Стив Джобс, к примеру, был плохим руководителем. 

У нас было две платформы, 1 000 000 рублей призового фонда, 6 призовых мест, 30 тысяч строк кода, которые нужно прочитать и оценить, а также 20 страниц фидбеков, несколько критериев оценки, ящик «Бадвайзера», пинта чистого эфира и 12 пузырьков успокоительного. Не то, чтобы всё это было категорически необходимо для проведения конкурса разработчиков, но если уж начал оценивать решения, то к делу надо подходить серьёзно.

Подводим итоги конкурса Кошелёк Mobile Challenge и в деталях разбираем решения участников.

На момент написания этой статьи в компании Cardsmobile, которая разрабатывает мобильное приложение «Кошелёк», работает 195 человек: 8 аналитиков и 187 потенциальных заказчиков аналитиков. Мы делаем приложение для конечных пользователей, а также работаем с ритейлом, банками, брендами и другими партнерами. Долгое время работа аналитика в Кошельке состояла не только из исследований поведения пользователя, но и из различных выгрузок, типовых анализов для партнеров и прогнозов для потенциальных клиентов. Конечно, дашборды сильно спасали нам жизнь и позволяли всей компании следить за показателями продукта. Но мы всё ещё тратили время на остальную текучку, и с ростом команды (заказчиков) и бизнеса упёрлись: Ad-hoc задач стало слишком много, а исследования, желание развиваться и светлое будущее простаивали в отсутствие у нас времени.

Одна из запоминающихся частей приложения «Кошелёк» — 3D-изображение карт и купонов с источниками света, бликами на поверхности и возможностью вращения. На собеседованиях кандидаты часто спрашивают, как мы это реализовали, и так как тема многим интересна, расскажем об этом подробнее. Результат нашей работы не является сверхсложным самописным 3D-движком, но в целом что-то подобное редко встречается в бизнесовых приложениях. И если у вас есть задачи, подобные этой, но они кажутся непонятными — давайте продолжим.