Управление персоналом *

Любой лид понимает, что чем выше уровень сотрудника, тем сложнее и дороже будет искать замену - и именно поэтому профилактику “внезапных” уходов стоит начать как можно раньше. Мною был проведен опрос в нескольких профессиональных QA сообществах, и по результатам выяснилось, что топом причин для ухода были: маленькая зарплата, отсутствие перспектив, неинтересные задачи, проблемное руководство и плохие процессы/онбординг. При этом бОльшая часть респондентов указали, что эти проблемы были решаемы, но руководство предпочло ничего не менять.

В марте на Хабр Карьере завершилась неделя фронтендеров. Карьерная неделя — это что-то вроде дня открытых дверей, который длится всю неделю. В этот раз в битве за сердца фронтендеров сошлись пять компаний: Альфа Банк,  РТ Лабс,  ALM Works, Иннотех и Simbirsoft. 

В конце недели специалисты могли задать свои вопросы представителям компаний-работодателей. Мы выбрали самые интересные из тех, что не успели обсудить на круглом столе, и отправили спикерам. 

Обсуждали трудоустройство, релокацию, систему грейдов, технологии и многое другое. А в самом конце спикеры рассказали о своем старте в IT и поделились материалами, которые будет полезно почитать фронтендерам. 

С тех пор, как все собираются в Zoom, а не в офисной переговорке, стало так легко кидать людям встречи. Просто бахнул в календарь, и все придут, не спрашивая, зачем их вызвали. Но это не значит, что время пройдет с пользой. Как раз наоборот, в созвонах гораздо легче потратить время других впустую. Для удаленки это настоящая боль!

Кажется, что многие просто привыкли общаться по наитию - собрались, как-то поговорили и разбежались. А если встреча есть, но тема им не интересна, они просто продолжают заниматься своими делами, отключив микрофон и видео, опять же, не задаваясь вопросами, зачем они там нужны. Некоторые даже не догадываются, что происходящее в этот момент не оптимально и кто-то от этого страдает (а может кто-то думает, что работать в принципе тяжело и все должны страдать…).

Но это ненормально и встречи можно проводить эффективнее. Под катом - о том, как сделать по-другому.

При сотрудничестве с программистами важно договориться «на берегу» о правилах взаимодействия. Предлагаю вам свод таких правил, накопленных за годы руководства проектами. Какие-то пункты вам могут показаться очевидными, какие-то вызовут интерес или отторжение, некоторые – удивление, но все они, так или иначе, отработаны на практике и проверены в боях. Так что можете смело адаптировать их под себя и пользоваться.

Знаю, вы такие статьи не любите и сейчас заминусуете. Но на прошедшей недавно конференции тема захвата власти внутри организации, почему-то, интересовала слушателей больше всего. Попросили изложить хотя бы один метод.

Приём подлый, но, по непонятной мне причине, очень действенный. Настолько, что я перестал его применять (эта фраза – для ребят из соседнего отдела). Сразу скажу – примеров из реальной жизни приводить не буду, т.к. многие из участников тех событий прочтут этот текст.

Применять можно из разных позиций. Например, если вы – не начальник, а просто сотрудник другого отдела. Или вы – сотрудник того отдела, который хотите захватить. Или – начальник смежного отдела.

Цель тоже может варьироваться. Основная, или наиболее распространённая – полный захват власти (вы становитесь начальником). Альтернативная – низвергнуть текущего начальника этого отдела. Речь может идти и об увольнении, и о понижении в должности, и о потере доверия со стороны вышестоящих.

Всем привет!

Меня зовут Иван Антипин, я заместитель технического директора AGIMA. На рынке сложилась тяжелая ситуация: многие компании закрываются, а сработанные и крепкие команды распадаются под давлением обстоятельств. В этой статье расскажу об инструменте управления рисками — о матрице компетенций. Этот подход помогает распределять задачи с учетом балансировки нагрузки, избегать выгорания и неожиданной потери ключевых компетенций в команде. Текст написан на основе нашего с GeekBrains курса для тимлидов, по материалам лекции Ивана Михеева.

В статье расскажу о том, как политика по качеству повлияла на процессы обслуживания клиентов, какие ключевые показатели эффективности (KPI) были внедрены и что это изменило в финансовом результате и процессах.

Если написать код с ошибкой, то программа не будет работать, либо будет, но так, что лучше бы не работала вовсе. Общение похоже на создание кода. Слова — это символы, которые мы складываем в предложения, чтобы донести мысль до адресата. Когда кодируем правильно, нас понимают и делают то, о чём мы просим. Если же в сообщении нет логики и структуры, а для передачи выбран неверный канал связи, то в лучшем случае нас просто не поймут. В худшем — мы сорвём сроки, потеряем клиента, нас уволят. Мы поговорили с айтишниками, психологами, менеджерами, чтобы найти правила эффективного общения в IT-команде. 

Традиционно после большого зарплатного исследования с общими выводами про зарплаты айтишников мы смотрим на деньги в контексте языков программирования и квалификаций разработчиков. В статье рассказываем, сколько специалисты зарабатывали во второй половине 2021 года, и как их зарплаты изменились по сравнению с первой. 

Иногда создается впечатление, что команду разработчиков набирают HR-специалисты. Но они ищут специалистов, а вот команду, как сложный пазл, собирает лидер этой команды. Встречаются тимлиды, которые видят собеседования, как что-то второстепенное, не сильно влияющее на команду. Они утверждают, что собрать команду с необходимыми требованиями, которые им необходимы — полностью задача HR-ов. Но это совершенно не верно. Так как, если специалист и прошел собеседование, то это не означает, что он должен выбрать именно вашу команду.

Это абсолютно не значит, что роль HR-ров следует убрать из процесса найма специалистов. Просто надо усвоить, что у них свои условия для найма, а у лидов свои. Вот именно на этом я бы и хотел заострить ваше внимание. И это относится не только к сфере ИТ, а вообще везде, где есть необходимость в крутых специалистах.

Начало весны 2022 года ознаменовалось целой чередой громких заявлений и публикаций в СМИ о массовом исходе ИТ-специалистов из страны. Цифры впечатляющие, в диапазоне от 50 000 до 200 000 человек.

Одним из часто задаваемых вопросах на собеседовании на позицию Project Manager, а также для сдачи экзамена на сертификат Project Management Professional (PMP)® Exam является вопрос о пяти стадиях формирования команды, таких как Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning, её также называют моделью Такмена в честь её автора Брюса Такмена. Предлагаю разобраться в том, что представляют из себя эти стадии и почему так важно понимать данную концепцию.

Все мы на работе решаем задачи и проблемы, достигаем целей, планируем изменения. Перед тем, как что-то, собственно, сделать, мы думаем, обсуждаем, предлагаем варианты, выдвигаем инициативы, выбираем технологии и т.д.

Думать перед тем, как делать, приходится всем, кто работает в IT – у нас всё слишком многовариантно. Фантазируют программисты, аналитики, тимлиды, менеджеры, РП, сисадмины, владельцы продукта и прочие, вроде фасилитаторов. Если понаблюдать за этим процессом – фантазирования на тему «что и как можно сделать» - то легко заметить одну странность.

Один и тот же человек, раздумывая над одной и той же, по сути, задачей, может выдавать совершенно разные идеи. Задача может быть как схожей, так и прям тождественно равной. То человек предлагает 10 вариантов реализации, то, вдруг, едва выдавливает из себя один – скромный и простой. Почему?

Есть теории, которые делят людей на генераторов идей и прочих (например, Белбин, красные/зелёные/синие и т.д.). Но, повторю, речь об одном и том же человеке и одной и той же задаче. Так почему он то фонтанирует идеями, то молчит в тряпочку?

На высшую истину не претендую, но я пришёл к такому выводу: ключевым является вопрос «кто будет реализовывать?».

Все персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

«Да вы ах**ли!» - написал сюзерен в спецчатик с ТОП-менеджментом. Так проект по мотивации перешел в свою самую драматическую часть.

***

 После того, как юбка принцессы не помогла, главные действующие лица замерли в ожидании того, что задача разрешится сама собой. И словно для того, чтобы привести всех в чувство, добродушный голос сюзерена прокричал в открытую дверь царственной переговорки: 

- Коллеги, напоминаю, что дедлайн по задаче премирования 20.11. Не принесете мне согласованный всеми документ, останетесь со своими ПШЕ (производственно-штатные единицы) без денег.

Подкинув дровишек на вентилятор, он, довольно улыбаясь, скрылся в своем кабинете.

 It-отрасль как наиболее молодая и денежная тяготеет к бирюзовым принципам управления. Как Ленин в свое время искал признаки взрослого капитализма в царской России, так собственники it-компаний ищут в своих бизнесах черты бирюзовости. Важными принципами управления бирюзовой организации являются провозглашенная демократия, свобода слова и возможность в любой момент стать лидером проекта или инициативы. Ничто не ново под луной и как каждому рядовому продавали мечту о генеральстве, так каждому белому it-воротничку сейчас продают идею возможности почувствовать себя руководителем.

 Коктейль из «Believe in yourself» и «America – is a land of opportunities».

 Успех и эффективность управления в бирюзовой организации напрямую зависит от уровня сознательности и культуры самого собственника. Незрелый, закомплексованный собственник, быстро ставший миллионером или акционером перспективной компании, использует красивую идею бирюзовости для удовлетворения эго и доказательства своей значимости и важности. Чаще всего, это происходит с помощью  модели «родитель – ребенок», через имитацию ответственности ТОП-менеджмента с последующими их криками о помощи и спасением ситуации главным героем – СЕО. 

Мы в BIOCAD занимаемся разработкой и производством лекарственных препаратов. Это — достаточно сложный процесс, пересекающийся с управлением компетенциями и даже корпоративным контентом. Сегодня руководитель группы разработки Григорий Седлецкий и инженер-программист Екатерина Машина расскажут, как эта тема связана с внедрением подходов «Индустрии 4.0».

Ситуация с IT-сервисами, платёжными системами и общим настроением в стране складывается не самым лучшим образом. Однако, нет однозначного решения для всех, нужно ли переезжать. Чтобы максимально широко понять настроения и риски в IT-отрасли,  мы в DigitalHR поговорили с несколькими IT-компаниями о том, как они чувствуют себя сейчас, какие планы, опасения и т.п. Собрали ответы на самые главные вопросы, которые сейчас могут быть у IT-специалистов в России.

Первоапрельское.

Представьте, что вы руководите проектом. К вам приходит разработчик, и говорит: это невозможно! Уверенно так говорит. Доказательно. Ну просто небывалая ситуация. Вот вам интересная аналогия.

Всем привет, меня зовут Семён, я руковожу разработкой витрины объектов недвижимости в Домклик. Занимал должности от разработчика до директора в разных компаниях и разных странах, проходил этот путь несколько раз и не понаслышке знаю, каково это — выходить из зоны комфорта и в корне менять род занятий. Так, например, происходит при переходе с роли разработчика на роль тимлида. Но сегодня я хочу обсудить следующий возможный шаг в карьере тимлида — переход на директорскую (executive) должность. Он таит в себе много вызовов и неожиданностей. Статья будет интересна тем, кто собирается сделать такой карьерный шаг, а также новоиспечённым СТО, viceCTO, техдирам и прочим Е-level технарям. Прошу под кат.

Эту статью-обзор на книгу The Dip мы хотели опубликовать в конце февраля, но поняли, что это будет неуместно. Как бы то ни было, продолжаем жить и работать. Возможно, именно сейчас статья и книга кому-то помогут решить сложный вопрос выбора, как строить жизнь дальше.

У вас бывали такие моменты, когда задумываешься о смене работы, проекта, отказе от хобби, к которому теряешь интерес, — и при этом не можешь найти чёткий ответ, стоит ли всё бросать? Взвешиваешь плюсы и минусы, но это не помогает. Они то кажутся равнозначными, то на одной из сторон появляется мощный и крайне субъективный фактор. Но хочется-то решить наверняка, а не только руководствуясь эмоциями.

У меня такие моменты бывали. Что важнее, — я регулярно наблюдаю их в работе с другими людьми и даже просто на примерах своих друзей и знакомых. Плюс в условиях пандемии усилился общемировой тренд на осознанность, важность понимания смысла и толка своей работы, комфорт в ней, и как результат — началась Великая Отставка, рост числа увольнений по всему миру.

Есть маленькая книга, которая предлагает методологию определения того, стоит ли продолжать некое дело вопреки сложностям или пора всё бросать. Она примерно так и называется — The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick). Эта книга и её небольшой пересказ в статье призваны помочь найти ответ на тот самый вопрос «а не пора ли соскочить».