Управление персоналом

За свою карьеру мне приходилось поработать со множеством разных программистов, часть были коллегами, часть подчиненными. Совершенно разные люди, совершенно разный уровень и квалификация. Но я заметил одну закономерность, которая меня неприятно удивила.

Привет! Сегодня разбираемся с темой личного бренда в IT. Вроде, всё просто: нужно побольше о себе говорить на каждом «инфоуглу», и жизнь наладится. Проекты, заказчики, деньги потекут рекой, да и просто люди потянутся. Вот только какой от этого толк в отрасли, где спрос на сотрудников до сих пор значительно превышает предложение? Разбираемся, что такое личный бренд и зачем он вообще в IT? (далее –  ЛБ)

Статья раскрывает тему гибкости управления продуктом в части доставки бизнес ценности и мобильность в адаптации к изменяющимся внешним условиям. Четкое понимание видения продукта помогает синхронизировать разработку продукта с бизнес стратегией компании для достижения стратегических целей. Понимание ценности задает темп непрерывного развития продукта. Ценность продукта включает в себя улучшенную транспарентность для применения и развития ценностно ориентированного подхода для принятия решений. Ключевые постулаты предмета включают в себя непрерывное определение ценности, измерение актуальной доставленной ценности, валидация гипотез и анализ трендов.

Если вы не страдаете перфекционизмом, может возникнуть вопрос: зачем вообще нужно избавляться от полезной привычки делать все хорошо. Только вот перфекционизм – это не про «делать хорошо», а про «доводить до идеала», чаще всего недостижимого и ненужного.

Так, PPC-специалистам, да и другим работникам digital-сферы, будут полезны педантичность и внимание к деталям, а истинный перфекционизм скорее навредит. Простой пример:

Минувшей зимой мы впервые опробовали формат хакатона. Из-за ограничений на массовые мероприятия он проходил в формате онлайн, но это никак не сказалось на наших ожиданиях. Нам давно хотелось повысить узнаваемость бренда работодателя за пределами ИБ-рынка — среди разработчиков и других айтишников, которые зачастую не имеют о нас никакого представления. Кроме того, мы хотели понять, можно ли на хакатоне познакомиться с перспективными специалистами, а еще нам было очень интересно узнать внутреннюю кухню профессиональных организаторов таких мероприятий, чтобы научиться проводить их самим. 

Если вам давно не дает покоя идея провести хакатон, но трясутся поджилки, и вы не знаете, с чего начать, добро пожаловать под кат. Мы расскажем, как это происходило у нас, как миновать наши грабли, и как ожидания могут разойтись с реальностью, а также можно ли воссоздать атмосферу офлайнового хакатона в режиме онлайн. 

Есть большая вероятность, что причиной большинства проблем в вашей жизни и работе является недостаточная бездеятельность. В статье мы расскажем, как устроена бездеятельность и почему вам её нужно больше.

Представьте, что вы, фанат продуктивности, однажды заполучаете доступ к машине времени и решаете переместиться на несколько десятков лет назад в офис одного из своих старых героев бизнеса. Назовём его Тони.

Вы замаскировались под уборщика, посчитав, что нескольких дней наблюдения будет достаточно, чтобы раскрыть секрет невероятной продуктивности и трезвого принятия решений этого CEO. Вы хотите научиться привычкам и методикам, позволившим ему навсегда преобразовать всю его отрасль.

Попав в офис (разумеется, заполненный дымом сигарет), вы немного удивлены, что он совсем не похож на людской муравейник. На самом деле, окружающие вас люди практически ничего не делают. Рядом с офисом вашего героя его секретарша отдыхает за своим столом. Назовём её Глория. Похоже, она совсем ничем не занята. Вы в течение получаса наблюдаете, как она читает, приводит в порядок свой стол и болтает с проходящими мимо секретаршами. Они тоже не выглядят занятыми. Озадаченный тем, что Тони тратит свои деньги на бездельников, вы решаете остаться ещё на несколько часов.

Вы когда-нибудь видели аттракцион “Пьяный велосипед”? Принцип этого аттракциона - управление наоборот. То есть когда ты поворачиваешь руль налево – колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров.

Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект… . Но, после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя странно: то руль крутиться в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит… , да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все описанные симптомы в менеджменте называются сопротивлением.

Итого, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,...), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием.

Как следует из определения, сопротивление имеет 3 вида:

1) Подчиненная структура не реагирует на ваше распоряжение.

То есть, ваш приказ или поручение не исполняются вообще. Это редко имеет вид прямого саботажа и отказа от выполнения. Сотрудники же не совсем дураки, чтобы прямо “идти на танки”. Конечно нет! Зачастую это происходит в более тонкой и замаскированной форме. Например, все соглашаются, что задание нужно выполнить, и при этом, никто его не выполняет. На ваш вопрос “Почему?”, появляется десяток аргументов и причин, по которым выполнение было нереальным (причем, с самого начала). Все это проводится сотрудниками настолько тонко и профессионально, чтобы показать себя “мучениками” и “заложниками ситуации”. В общем, невиновными.

Люди сейчас «новая нефть», и только ленивый не говорит о том, как важны soft skills.

Так было не всегда. Менеджмент как таковой в нашей стране появился только в девяностые. Жизнь тогда била ключом, страна менялась на глазах. Менялись и мы с друзьями: многие тогда начали управленческую карьеру.

Не всё было гладко. Интернета ещё не было, социальных сетей тоже. Приходилось читать много книг и периодики. К сожалению, западные методики на постсоветскую действительность так просто не ложились.

Мы с друзьями собирались на кухне, обсуждали попытки внедрения прочитанного и разбирали интересные случаи из практики. Это всё и сформировало наше общее видение мастерства управления.

В этой статье я хочу поговорить с вами о трех важных составляющих нашей жизни, которые каждого из нас в те или иные периоды жизни могут захватывать и куда-то нести. Опишу, чем они различаются и как проявляются, и приведу примеры из практики.

И, разумеется, постараюсь ответить на вопрос, что с каждым из них делать. 

От переводчика: Вокруг увольнения трети сотрудников Basecamp на Хабре развернулась активная дискуссия. Автор оригинальной статьи реконструирует разговор во время одного из пятничных общих звонков и утверждает, что именно после него многие сотрудники приняли решение уволиться.

Я перевел около 70% статьи. Остальные параграфы содержат мнение автора и его попытку обрамить обсуждение "правильной" тональностью. Мне же хотелось сохранить максимальную нейтральность, показать кейс действия культурных различий и динамику "нормы". Я прошу читателей подходить к разговору в первую очередь с точки зрения профессиональной тематики Хабра. Через призму менеджмента и управления персоналом. Культурные мины подобного действия присутствуют в любом коллективе. И в вашем в том числе. Cultural differences matters. Как обезвреживать эти мины? Вот и давайте это обсудим.

Disclaimer: Пожалуйста, особенно если у вас не было опыта работы в американской или мульти-культурной компании, помните, что у вас тоже есть свой культурный базис. Он будет искажать смысл прочитанного. Постарайтесь перечитать разговор несколько раз, сознательно ставя себя на позицию разных участников. Не дайте вашим когнитивным искажениям взять над вами верх. Также помните, что не до конца известна достоверность слов участников.

Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: "награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы" и "молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час". 

Что поменялось с того времени? Сменились поколения, изменились технологии, изменился уровень жизни... . Но, проблемы сотрудничества остались прежними. Сотрудники продолжают нуждаться в регулярном поощрении (и регулярно его недополучают), а руководители продолжают игнорировать эту потребность. Это было до Тейлора, и это есть сейчас...

Процесс онбординга в Miro радикально изменился за последний год. Мы быстро растём и прежние подходы, которые работали при найме нескольких человек в месяц в один офис, оказались неэффективными при найме десятка человек в месяц в распределенные по миру команды. Трансформация процесса была непростой, местами болезненной, и на этом пути мы открыли для себя много нового — возможно, этот опыт будет полезен и вам.

Я основал компанию Gumroad в 2011 году. В 2015 году у нас было рекордное количество людей - 23 штатных сотрудника с полной занятостью. В 2016 году, после неудачной попытки поиска финансирования, я вернулся в точку, с которой начинал. В компании снова был всего один сотрудник - я сам.

В настоящее время, когда меня спрашивают, сколько человек работает в Gumroad, я отвечаю: "десять или около того". Таким образом я перевожу число людей, которые работают в компании, в понятные другим цифры. На самом деле, все обстоит несколько сложнее:

Если посчитать всех, кто работает в Gumroad, получится 25 человек.

Если считать штатных сотрудников с полной занятостью, то их нет. Даже я не отношусь к их числу.

У нас нет совещаний и нет дедлайнов.

И этот подход работает: наши авторы зарабатывают более 175 миллионов долларов в год, а компания в среднем зарабатывает 11 миллионов долларов в год, и эта цифра растет каждый год в среднем на 85%.

По мнению абсолютного большинства жителей этой планеты, разработчики это - какие-то зажравшиеся люди, которые сидят в своих уютных креслах, занимаются какой-то фигнёй и получают за это непомерные деньги. Эталонные тепличные условия и голубая мечта, которая выродилась в пренебрежительное “Войти в айти”. Но если предположить, что всё действительно так, как принято считать - и стул удобный, и денег платят много, и работа интересная - то почему же программисты, как и все остальные люди, иногда меняют место работы? Может быть, недостаточно платили? Или кресло было не такое удобное? Что-то же должно побудить человека, у которого всё хорошо (по мнению окружающих), выйти из зоны комфорта и пойти искать новое место работы. И что именно он ищет на этом новом месте? Давайте поговорим об этом. И да, многое здесь может показаться банальным, но почему-то достаточное количество людей предпочитают не брать в расчёт и половину из этих банальностей. Или делают вид, что им всё равно.

Разворачивается драма вокруг Basecamp. Эта крупная компания больше 20 лет выпускает софт для удаленной совместной работы и управления проектами. Недавно её оценивали в $100 млрд.

Её основатель, харизматичный Давид Хейнемейер Ханссон, создатель Ruby on Rails, фотограф и автогонщик,  в конце марта в своем блоге критиковал способы ведения бизнеса и выводы основателя Flow Эндрю Уилкинсона.

А сейчас, не прошло и месяца, как он сам оказался под ударом. Всего за один день больше трети сотрудников, включая руководителей проектов, объявили о том, что они уходят из компании.

Собеседование — только полдела. На интервью не всегда очевидно, как на самом деле будут устроены рабочие процессы, и реальность может оказаться не такой радужной. Как выбрать тот проект, где будешь по-настоящему счастлив? На Stack Overflow пользуются тестом Джоела — это 12 вопросов, которые должны помочь оценить качество работы команды. 12 простых вопросов, да/нет ответы. Но этому списку уже 20 лет, и Gergely Orosz пообщался со множеством разработчиков и адаптировал тест к современным реалиям. Приводим перевод нескольким блоков и комментарии разработчика: он как раз недавно вышел работать в новую компанию.

Далтон Колдуэлл, глава приемной комиссии YCombinator, основатель imeem и App.net

Невероятно распространенные вопросы от тех, кто хочет начать стартап: как найти сооснователя или своих первых сотрудников. Мой совет таков: сперва убедите себя в вашем проекте. Как вы можете убедить кого-то работать с вами, если вы в полной мере не отдаете себя делу, или если у вас есть серьезные сомнения о том, хорош ли ваш замысел, и стоит ли пытаться. Люди просто могут сказать, что вы не верите в то, что делаете. Если в вас горит мысль о том, что вы делаете что-то стоящее, и если вы уверены в том, чем занимаетесь, то убедить в этом других людей гораздо проще. Вы можете показать им, насколько вы преданы делу. Все это аналогично работает и с первыми клиентами, и с первыми партнерами, и с первыми сотрудниками. Для всех все сводится к одной этой сути: вы верите в историю, которую рассказываете, она является правдой для вас, а ваша уверенность передается всем остальным.

Итак, как же убедить себя и что это значит?

Знаете то чувство, когда идея приходит в вашу голову и вы не можете заснуть, не можете думать ни о чем другом, и она проникает в ваши мысли — это хороший знак. Это знак того, что у вас появилась идея стартапа или стремление работать над чем-то, что обладает неким магнетизмом и способно удержать ваше внимание на какое-то время, вы просто не можете выкинуть это из головы. Если же вы циничны или настроены негативно, не испытываете восторга, то вы не верите в свою идею. Это зачастую встречается в компаниях, работающих по принципу бизнес-инкубатора.

Я всегда призываю людей работать над тем, чем они одержимы и что вызывает у них восторг. Даже ценой идеи, на которую, казалось бы, проще найти средства, которая, возможно, была бы более коммерчески жизнеспособна, или которая могла бы впечатлить больше людей.

В современных продуктовых компаниях самое главное — это продукт и его пользователи. Чтобы повысить фокус разработки на продукте, стандартом де-факто в отрасли являются кросс-функциональные команды. 

Мы в Kolesa Group прошли путь от иерархической структуры управления в матричную. Хапнули багов и пропатчили ее до оптимального, в нашем профиле, состояния. 

В статье разберем:

1. Как достичь автономности команд разработки.
2. Как эта автономность помогает нам расти в 2 раза по всем показателям.

Собеседование — одна из наиболее стрессовых тем для разработчиков, но только первые двадцать раз.

Привет! Меня зовут Руслан, я один из наставников курса «Мидл Python-разработчик» в Яндекс.Практикуме. Около 12 лет я занимаюсь разработкой, из них девять — на Python. За это время я собеседовался на разные позиции десятки раз и сам провёл примерно пару сотен собеседований. Не всегда успешно :/ В этой статье поговорим о том, как снизить вероятность провалов и к чему быть готовым.

Предположим, что вы уже определились с потенциальным работодателем и вам предстоит собеседование.

В посте я расскажу про три основных этапа:

1. Подготовка к собеседованию: какую домашнюю работу провести, чтобы собеседование прошло легче.
2. Собеседование: как оно проходит и какие вопросы ждать джунам и мидл-разработчикам.
3. Что делать после собеседования и как быть, если вам отказали.

После начала пандемии и режима самоизоляции у бизнеса возникла проблема в виде необходимости обеспечить информационную безопасность сотрудников на удаленке. В самом деле, периметр безопасности очень сильно смещается, первое время корпоративные данные уходят за этот периметр, так что многие компании сильно рисковали. Неосторожное поведение сотрудника и все — ценные данные ушли злоумышленникам.

Но с течением времени все наладилось — бизнес приспособился к новым условиям, а ИБ-отделы разных компаний худо-бедно научились защищать внешний периметр. Но теперь ситуация обратная — все больше компаний возвращает сотрудников в офисы, самоизоляции больше нет, а значит, нужно снова возвращать границы защиты, модифицировать ИБ-системы и решать множество задач. Под катом поговорим об этих задачах и способах их решения.