Социальные аспекты руководства, или как же всё таки «пинать» сотрудников. 2 года спустя.

Статья про «пинание», «закручивание гаек» и контроль задач, разные стили общения и руководства, про сложности делегирования, самомотивацию сотрудников.

Вопрос: Прочитал вашу статью «Социальные аспекты разработки» и был ошеломлен! До этого момента я считал, что такие идеи лишь из области утопий и невозможны к реализации.

Теперь я понял, что это реализуемо. Сам я всегда исповедовал похожий подход, про себя я его называю «человечный менеджмент». Пытался его использовать, когда со своими партнерами несколько лет назад мы начинали свой первый бизнес, но внедрить его на практике так и не получилось. Под прессингом своих партнеров и неадекватной оценки происходящего мы все-таки свалились к системе «пинания» сотрудников и тогда я решил, что такой подход пока не реализуем.



Я вскоре отстранился от управления нашей компанией и занялся тем, чем мне всегда хотелось заниматься – созданием игр, собрал команду разработчиков, нашел инвесторов и запустил проект по созданию онлайн-игры в жанре стратегии. Однако в полной мере реализовать «бизнес с человеческим лицом» у меня, похоже, опять не получается.

Симптомы: падение дисциплины, низкая скорость разработки, потеря энтузиазма.
Свой же стиль руководства я бы теперь назвал «попустительским».

И вот, как только мое терпение кончилось, и я собрался на следующий день «закрутить как можно туже гайки», я натыкаюсь на вашу статью. Это было как бальзам на больное сердце. Я сразу с великим облегчением отказался от идеи пинания, но понимаю, что делать все равно что-то надо, а с чего начать не знаю? Хотелось бы вашего совета.

Ответ: В 2 словах это,
— Вносите элементарную организованность в процесс. Это не «пинание» — это ваша работа.
— Разный стиль. С крутыми – искренне, с молодежью – дружелюбно, с «примадоннами» – сухо
— Используйте эмоции для «поджигания» людей. Прочитайте Возьмите эмоции с собой
— Используйте 4 модели руководства исходя из задачи и человека. Это вопросы — Может? Возьмет?
— Готовьтесь к тому, что у вас будут проблемы с Директивным стилем и Делегированием.
— Стремитесь к тому, чтобы у вас в команде были только люди с сильной самомотивацией, для которых ваша работа это хобби, страсть, любимое дело. Помогите разобраться в себе другим людям.
— Сплачивайте команду: cобирайте в одной комнате, проводите общие собрания, ставьте общие достойные цели.

Про бриз и сквозняк

Одно и то же действие, в зависимости от того, мы считаем его приносящим положительный или отрицательный эффект, мы называем разными словами.

Слабый ветер, который нам нравится, мы называем «бриз», если слабый ветер нам не нравится, мы говорим «сквозняк». «Пинание» — это назойливый, избыточный тип «Контроля», который нам не нравится.

Здесь можно загнать себя в ловушку. Считать любой, отличный от 0, объем контроля «пинанием» (отношение к которому негативное). Это не так. Излишне увлекшись идеями «человеческого менеджмента», можно перегнуть палку и скатиться к полному отсутствию организованности, к хаосу.

В статье я давал «правильную модели давления»


Если «контроля» (давления) меньше какого-то уровня, то наступает обратный эффект, сроки увеличиваются.

Когда контроль необходим

Спустя 2 года я бы уточнил эту модель. В наших условиях, с нашими людьми, нашими компаниями, я почти не видел проблему излишнего контроля (которую мы называем «пинанием»). То, что я видел, — это обратная проблема, хаос, очень слабая организованность работ, отсутствие элементарного контроля.

При нулевом контроле, или близком к нему, сроки возрастают кардинально. И чем менее опытная самоорганизована команда, тем хуже. Чем более сложные приходится решать задачи, тем хуже.

Если честно, учитывая проблемы наших компаний, я бы считал свою статью вредной. Она однобока, и может сложиться неправильное толкование, что любой контроль — это плохо, что любой контроль — это «пинание».

В результате, имея у себя на проекте ситуацию, близкую к «хаосу», вместо того чтобы вносить организованность и элементарный контроль, прочитавший статью человек делает ситуацию еще хуже, еще ослабляя контроль.

Так какой же нужен контроль

Конкретнее, о том, что делать. Не перегибать палку. Проверка задач раз в неделю – это для очень организованных сотрудников, которые показали, что у них развит self-management skill, и только если задачи для вас не очень важные.

Для большинства: утром проговорить что делать, когда человек уходит, рассказывает/показывает результаты. Чем меньше вы уверены в человеке, тем чаще контролируйте. Чем больше человек удален от вас, тем больше вы его контролируете. Чем более важная задача, тем чаще контролируйте. Разный подход к разным людям.

Помните, что отсутствие контроля, отсутствие вашего участия в работе, понижает Важность задачи в глазах сотрудника (=вам неинтересно). Не думайте, что люди хотят, чтобы вы полностью оставили их без вашего внимания.

Одну из недель я провел эксперимент: я не просил оценок задач, сами задачи определил и устранился почти на неделю. Когда в понедельник у нас была ретроспектива, люди сказали, что это им не нравится, им показалось, что они занимаются неважными задачами, они мне не интересны. Они сами попросили меня моего большего участия.

Разный стиль

Недавно мой друг и коллега Антон Антонов помог мне четко сформулировать, каким должен быть стиль общения с разными людьми.
С крутыми – искренне,
С молодёжью – дружелюбно,
С примадоннами – сухо.

Рекомендую.

Стили управления. Может? Возьмет ?

Так же рекомендую ситуационную модель руководства в зависимости от 2 аспектов работы: «задача» и «взаимоотношения». Аспект «задача» определяется вопросом: «Может ли человек выполнить работу?» Взаимоотношения — вопросом: «Возьмет ли человек на себя ответственность за эту работу?»

1.Не может, и не возьмет – Директивный или приказной стиль.
2.Не может, но возьмет — Консультативный. «Нужно здесь вот это и нужно сделать вот так вот (человек не знает как). Зови, если что-нибудь понадобится».
3.Может, но нЕ возьмет – Участвующий. «Нужно здесь вот это, как именно делать – решай сам, участвуете, когда нужно разделить ответственность».
4. Может и Возьмет – Делегирование. Фронт работ очертили и удалились.

Модель руководства определяется ситуацией, а ситуация определяется самой задачей и человеком, который ее будет выполнять.

Авторы этой системы, Пол Херси и Кен Бланшард, пишут, что, на основе их опыта, обычно у менеджеров проблемы с сектором 1 (не может и не возьмет. Директивный стиль) и сектором 4 (может и возьмет. Делегирование). Мы недостаточно директивны, когда это необходимо. У нас также проблемы с делегированием.

Иногда быть жестким. Уметь делегировать

Корень проблемы с Делегированием, в том, что сложно ответить на вопросы «Может?» и «Возьмет?». Мы не уверены. Мы предпочитаем не рисковать, когда мы не уверены, мы выбираем более безопасный путь, мы не делегируем. Всегда вспоминайте вот такой пример. Вы отец и вы учите дочь вождению. Если вы не хотите возить ее до 40 лет, вам нужно пойти на риск и дать ей попробовать. Вам нужно рисковать! Вам нужно делегировать!

Говорят, что у людей, у которых слабо развита эмоциональная составляющая (EQ), проблема с этими 4 типами руководства. Так что повторюсь «Будете идти на работу, возьмите эмоции с собой!»

Когда работа это любимое дело

Ключевой момент — это самомотивация сотрудников. Человек должен любить то, что он делает, получать от этого удовольствие. У вас не должно быть других людей. Помогите это осознать вашим людям и сделать им правильный выбор. Возможно, кто-то уйдет. Но придут правильные люди. И это будет благо для всех. Вам не получится добавить энтузиазма человеку, которому не нравится то, что он делает. Да я знаю, что большинство команд другие, но я хочу видеть возле себя только таких как я – людей, для которых наша работа — это хобби, страсть, любимое дело.

Ничто не добавляет так энтузиазма, как эффективная (организованная) работа в команде, как лидер, которого команда уважает и который постоянно обозначает важность целей и существенность достижений команды. Некоторые идеи для лидера есть вот здесь.

В целом для команды очень помогает: ставьте команде совместные цели, которые выше каждого из людей, рассказывайте людям, что происходит, собирайте вместе, помогите осознать Важность их работы.

Разным людям разные задачи

Так же важно понимать, что разным людям нравятся разные задачи. Обычно в это сложно поверить, но стоит раз-другой это увидеть, и в это начинаешь верить. Есть люди, которые получают удовольствие от того, что они «привели в порядок месиво из цифр». Вам нужны разные люди в команду, и им нужно давать разную работу.

Опыт Sumea

Мне очень запомнился на GDC доклад технического директора Sumea о руководстве портинг-командой (мобильные игры). На удивление, он не говорил много о технических вещах. Он говорил, что ключевая задача, как он понял, — это найти людей с правильной мотивацией.

Обычно в портинг команды не берут каких-то специальных людей, берут тех, кто есть в компании – тех, кто пришел делать игры. И вот тут возникает большая проблема для человека, который пришел делать игры, — ему жутко не нравится делать в его понимании тупой и скучный портинг.

Всё встало на свои места, когда они стали искать других людей, цель которых не делать игры, а создавать универсальные системы, максимально оптимизировать производство, заниматься развитием инструментов. Примерно такой же опыт есть у нас.

Продолжение следует..