Мягкие навыки будут цениться все больше

По мере снижения стоимости роботов и повышения эффективности искусственного интеллекта рабочие места будут становиться все более автоматизированными. При этом традиционные навыки, такие как работа в команде, общение и критическое мышление, будут важны как никогда.

Однажды вы станете тимлидом. Или, может, уже стали. Безусловно, вы будете знать технологию, по которой работаете, в совершенстве. Не сомневаемся — в вашу команду попадут самые талантливые специалисты. Перед вашей командой поставят мощную и крутую цель: вы будете уверены, что справитесь на все 100%!

Или нет?

Умения проводить встречи, следить за ментальным и физическим здоровьем сотрудников, настраивать команду на одну единую цель — это всё soft skills, мягкие надпрофессиональные навыки. Они помогают  лидеру и команде работать эффективнее и не просто ставить цель, а приходить к ней максимально эффективным путем. 

Facebook, YouTube, Instagram, Twitter, TikTok и т. д., будут уплачивать в бюджетную систему РФ «налог за российских блогеров с доходов от рекламы в блоге»

Верховный суд Великобритании постановил, что водители Uber — наёмные работники, а не самозанятые подрядчики. Британским таксистам, которые работают на корпорацию, теперь положены оплачиваемый отпуск и минимальная зарплата — но они всё равно считают условия несправедливыми. Ранее компания настаивала на том, что выступает посредником для связи водителей с их клиентами.

По теме тимлидства на Хабре тысячи статей: как стать хорошим тимлидом, как не стать, как выжить между командой, руководством и 10 часами зумов, грумингов и обсуждений в день. Но несмотря на то, что из этих статей можно собрать университетский курс лекций по управлению процессами или тушению выгорания, тимлиды ходят на конференции, мастер-классы и митапы. Ведь на таких мероприятиях можно задать вопросы спикеру, если не в кулуарах, то хотя бы после доклада. Это всегда эффективнее: сразу получаешь ответ, уточняешь, понимаешь как перенести опыт на свой контекст. Ни одна статья так не может.

Если с темой «Как стать тимлидом и что мне потом делать?» всё достаточно понятно, то «Как стать CTO?» — почти в сумраке. Прошерстив поисковую выдачу по вопросам вида «Кого берут в C-level, а кого — нет?» ответов почти не найти. Что, в общем-то, логично — на них обычно отвечают сами СТО, а не копирайтеры, которые пишут рерайты с десятка таких же статей. А чтобы получить ответы на вопросы, нужно добраться до СТО. Обычно это сделать не так просто. Но с 6 по 8 октября можно — когда пройдет South HUB — кемп для СТО и тех, кто хочет им стать, где будут собраны почти все СТО (СЕО), чтобы поделиться опытом.  Расскажем, что это за кэмп, что там будет и чем будет полезен.

Привет, Хабр!

Меня зовут Михаил Толстой. В oneFactor я руковожу командой разработки сервисов.
В этом посте мы затронем тему многострадальных 1-1 встреч и обсудим, как можно усилить этот важный и полезный в работе инструмент руководителя.
Налейте себе чашку чая, приготовьтесь, мы начинаем!

Во многих IT-компаниях первые кандидаты на повышение — уже работающие сотрудники, которые хорошо справляются со своими обязанностями. Однако нередко заняв менеджерскую позицию, отличный разработчик или аналитик не справляется с новой ролью. Одна из главных причин подобной ситуации — неумение и нежелание делегировать. 

Иногда кажется, что самому написать кусок кода проще, чем объяснять команде, что должно получиться в итоге. Однако такой подход в корне неверен. Он приводит к затягиванию сроков, переработкам, конфликтам, выгоранию сотрудников и руководителей.

Частая проблема — задачи не делегируются вовсе. Закоренелые айтишники норовят сделать всё собственными руками. И только когда понимают, что сами не справятся, начинают делегировать. Но лучше ошибиться, делегировав задачу, чем вообще забыть про неё, не сделав этого.

Давайте разберёмся, как новоиспечённому, а иногда и опытному IT-руководителю делегировать задачи таким образом, чтобы получать нужный результат.

Без эмоций невозможно представить нашу жизнь, они сопровождают нас всегда. Мы думаем, что младенец проявляет эмоции только тогда,  когда расплакался. Но это лишь их пик, а на самом деле, чтобы он ни делал, они всегда служат фоном. Когда человек спокоен, нам лишь кажется, что ничего не происходит, но даже  когда он спит, он испытывает эмоции. Речь в статье пойдёт о том, как экологично контролировать и выражать свои эмоции так, чтобы не причинять вреда другим.

Николай Юдин, кандидат психологических наук и психолог-консультант, расскажет насколько эмоции важны в профессиональной и личной сфере.

Я уже много лет занимаюсь созданием IT-продуктов. Всё это время для себя и коллег собираю метафоры, которые позволяют наглядно показать, как нужно и как ненужно выстраивать работу по созданию ПО.

По мере работы над IT-продуктом мы узнаем что-то новое о рынке и пользователях и за счет этих знаний продукт перестраиваем. В физическом мире довольно сложно постоянно перестраивать, а в IT – это повседневная задача. По мере перестройки системы мы получаем результат, который все лучше и точнее попадает в запросы клиентов, что и приводит нас к прибыли.

Я рассмотрю 5 моих любимых метафор, которые помогают сонастраивать общее видение процесса для команды разработки и заказчика:

Каждый второй, читающий этот пост пережил выгорание (Burnout), а 75% выгоревших теряют место работы. Будучи дизайн-менеджером 18+ лет, я убедился, что основные причины выгорания часто связаны не только с работой, и стресс может накапливаться по иным причинам. Эта статья о том, какие ещё причины есть, и что с ними делать.

В вопросах физиологии мне помогала разбираться специалист международной ассоциации спортивных наук и Gray Institute Полина Рязанова. Я благодарен ей за поддержку и знания в этой области.

Набирая It-специалистов для решения разного рода задач, компании или департаменты стараются брать от middle и выше, казалось бы, это удобно. Вот придёт такой человек в компанию, рассказали о структуре - он вник в структуру, разъяснили как коммуницировать - коммуницирует, описали задачу - сразу приступит к работе над своим блоком и решает. В том числе и все имеющиеся подзадачи - закрывает, и кампания (департамент / компания) идет семимильными шагами к релизу продукта. А потом?!

Но где их набраться, таких специалистов, которые сразу станут не только "пломбировочным материалом в дырах проекта", но и в дальнейшем станут заниматься развитием проекта!?

На такие задачи есть HR-мудрецы! Скажете Вы.

Да. Они могут найти решение, но им заявку кто подаёт?! Тот кому нужны ответы на вопросы: Сможешь? - Смогу. Как..? - Вот так. Ок, берём.

В последствии получаем результаты нечитаемости кода, решает только узкий круг задач, не вникает в проект целиком и подобное... Кейсовое мышление привело к узко мыслящим специалистам.

Привет, Хабр! Меня зовут Екатерина Батырская, я занимаюсь карьерным консультированием, HR в сфере IT, а сейчас — продакт карьерного трека в Практикуме. В прошлом — Head of HR международной IT-компании. И сегодня хочу рассказать об обратной связи — зачем она нужна, как её запрашивать, получать, и что нам мешает делать это правильно. 

Уже многое сказано о том, что обратная связь — это хорошо, но на практике многие её не любят или боятся получать. А получив, не умеют извлекать пользу. Мы собрали рекомендации, как относиться к обратной связи и почему фидбэк — это совсем не страшно, а, наоборот, хорошо для всех участников.

Что нужно для успешного управления распределенной командой? Можно ли сделать команду сильнее за счет коллективного принятия решений? 

Константин Лапин, руководитель отдела по сопровождению Дежурная смена Nexign, поделился личным опытом и рассказал о том, как его команда использует пирамидальную структуру управления, как это отразилось на вовлеченности руководителей и на количестве системных проблем ключевого клиента (последние, кстати, удалось снизить в 10 раз).

В успехе вашего проекта заинтересованы не только вы. За вас также болеют ваши мамы, папы, бабушки и дедушки. Здорово иметь такую группу поддержки, но все-таки на вашу работу они напрямую не влияют, в отличие от заказчиков, инвесторов и исполнителей. Вот они как раз помогают довести проект до конца. А вот в каком виде — это уже другой вопрос.

Управление тимлидами сильно отличается от управления инженерами. Это логично, ведь перед вами теперь руководители, а не обычные сотрудники. Тимлиды не любят излишний менеджмент и контроль. И зачастую, сами знают как сделать ту или иную задачу. Поэтому подход должен быть иным.

В статье поделюсь своим мнением о том, как это делать и какие инструменты использовать.

Посвящается моему другу у которого на проекте ПМ просрал всё, что можно и их ждёт 2 месяца хардкора и овертаймов.

Дурак учится на своих ошибках

Раздолбаи