В книге ”Masters of Doom” о компании id Software и её влиянии на массовую культуру Дэвид Кушнер размышлял о необычном стиле работы ведущего программиста Джона Кармака.

Чтобы повысить производительность и не отвлекаться от работы над движком Quake, тот принял агрессивный подход — начал постепенно смещать начало рабочего дня. В конце концов Джон садился программировать вечером, а заканчивал перед рассветом. Эти непрерывные отрезки тишины, изоляции и глубокой работы позволили ему создать первый в мире сверхбыстрый 3D-движок. Игра Quake произвела настоящий фурор.

История двух расписаний

Возможно, из-за такого графика коллегам было трудно общаться с Кармаком, но ценность его работы на полной когнитивной мощности намного перевешивала это неудобство.

«Кармаки» нашего мира — те, кто занимается программированием, творчеством и решением проблем, — работают по графику, который технический инвестор Пол Грэм называет графиком созидателя (мейкера). В своем эссе 2009 года под названием «Расписание созидателя, расписание менеджера» он утверждал, что творческие люди работают по иному графику, чем управленцы.

Как уточняет Грэм:

Дни менеджеров «разрезаны на часовые интервалы. Если нужно, для одной задачи выделяется несколько часов, но по умолчанию каждый час новое дело».

С другой стороны, созидатели «обычно предпочитают использовать интервалы минимум в полдня. Невозможно хорошо писать или программировать в единицах часа. Этого времени едва хватит, чтобы начать».

Для менеджеров нормально прерываться на встречи, телефонные звонки и уведомления Slack. Но для мейкера малейшее отвлечение несёт разрушительный эффект.



Исследования показывают: чтобы попасть в поток, требуется до 30 минут, и мы не можем просто переключиться с одной задачи на другую. Нужна полная смена режима, а постоянное переключение контекста мешает мозгу полностью заниматься текущей задачей. Профессор информатики Калифорнийского университета Глория Маркс провела исследование и выяснила, что для повторного погружения в задачу после перерыва требуется в среднем 23 минуты 15 секунд, и даже после этого наблюдается снижение производительности.

Таким образом, одна небольшая планёрка может испортить целый день, разбив его на две части, каждая из которых слишком мала, чтобы сделать что-то существенное. И если вы знаете, что работа будет прервана, зачем начинать что-то амбициозное?

Работа в открытом офисе ещё больше ухудшает ситуацию.

Это мир менеджеров

По отдельности менеджеры и созидатели работают нормально. Проблемы возникают при координации. А поскольку большинство влиятельных людей работают по расписанию менеджеров, они заставляют всех адаптироваться к к нему, что приводит к снижению производительности мейкеров.

Результат предсказуем: сегодня почти ни одна организация не поддерживает работу по расписанию мейкеров.

Причины, по которым большинство менеджеров не могут приспособиться к расписанию мейкеров, довольно просты.

Мгновенное удобство вместо длительной производительности

Инструменты мгновенного обмена сообщениями, такие как Slack, изменили способ общения на работе, позволяя менеджерам связаться с созидателями в удобное время для менеджеров. Стиль работы, который позволяют эти инструменты, настолько точно соответствует расписанию менеджеров, что они часто не видят ущерба для мейкеров. Мгновенная реакция становится неявным ожиданием, практически без каких-то барьеров и ограничений.

А при отсутствии барьеров всегда выигрывает удобство.

Нет такого понятия, как «слишком много сотрудничества»?

Многие менеджеры не видят и не решают проблему, потому что они видят общение и думают, что это хорошо. Потому что видят активность. Люди посещают собрания, разговаривают друг с другом, индикаторы присутствия в интернете ярко-зелёные. Очевидно, идёт бурная работа!

Но ничего реального не делается. Осмысленная работа требует тишины и одиночества.

«Всё в порядке, если все заняты»

У большинства мейкеров нет достаточного контроля и автономии, чтобы выделить полдня без каких-либо звонков или встреч, а вместо решения проблемы на уровне руководства мы пытаемся компенсировать это за счёт многозадачности — к сожалению, это редко работает. Создание контекста может занять несколько часов, а переключение контекста между коммуникацией и творческой работой просто убивает качество и того, и другого.

Быть занятым кажется работой, но это не та работа, которую нужно делать.

Как работать созидателем в организации, где доминируют менеджеры

Во многих компаниях созидатели сталкиваются с выбором: уступить менеджерам, жертвуя своим временем глубокой работы и производительностью — или оскорбить людей.

Но есть и более разумные компромиссы.

Совместные «офисные часы» для созидателей и менеджеров

Первый метод, который Пол Грэм рекомендует для гармоничного совмещения графиков — это офисные часы.



Офисные часы — это отрезки времени, которые созидатели выделяют для встреч, а в остальное время могут свободно переходить в режим «Не беспокоить». Менеджеры получают своё (краткое) время для встреч, а у созидателей остаются длинные отрезки для полезной работы.

Будучи техническим директором в Buffer, Харрисон Харниш решил применить эту концепцию, разбив неделю функционально. По понедельникам и пятницам он занимался только общением с командой, а в остальные дни программировал в одиночку.

Мы в Nuclino внедрили похожий график, выделив несколько дней в неделю только на созидание и работу из дома. Это не означает, что мы игнорируем все сообщения и отрываемся от работы только в случае пожара, но общее ожидание состоит в том, что человек не будет мгновенно отвечать на запросы, если он сосредоточен на своей работе.

«Важно отметить, что время глубокой работы может быть прервано вещами, которые являются одновременно срочными и важными. Однако рассмотрение каждого вопроса как срочного, скорее всего, принесёт больше вреда, чем пользы». — Харрисон Харниш, бывший технический директор Buffer

Асинхронное, продуманное и контент-ориентированное сотрудничество

Для многих менеджеров естественная реакция — планировать встречу всякий раз, когда нужно принять какое-то решение. В большинстве случаев такие встречи быстро превращаются в мозговой штурм, который кажется продуктивным из-за бурной дискуссии, но в итоге не даёт никаких результатов, а только всех отвлекает от работы.

Совместная работа (в специально отведённые дни) необязательно должна быть синхронной. И необязательно встречаться лично, чтобы продуктивно обсудить важные темы.

Вместо этого общение может происходить в более спокойном асинхронном режиме в виде вдумчивых, письменных дискуссий, а не драматичных собраний или хаотичного обмена репликами по одной строке в чате.

«Люди думают, что эффективнее доводить информацию сразу всем в комнате. Но на самом деле намного более эффективно распространять её асинхронно в письменном виде, позволяя людям переварить её в удобное время, не разбивая их дни на мелкие кусочки». — Джейсон Фрайд, соучредитель и генеральный директор Basecamp

По нашему опыту, лучший способ предотвратить бесполезную встречу — сначала записать цели и мысли каждого. Несмотря на работу в одном офисе, наш коллектив почти все встречи заменил асинхронными записями.

Теперь все встречи и проекты аккуратно задокументированы. Кроме того, это помогает каждому члену команды сказать своё слово, правильно выразить мысли и понять мнение других в удобное для него время и в удобном темпе.

Пополняемая база знаний

Многие прерывания происходят из-за того, что люди не могут найти ответы на одни и те же вопросы. Если из-за этой проблемы останавливается работа, то неприятно ждать «офисных часов» для ответа на вопрос.



Самый простой способ решить эту проблему — создать базу знаний команды. Это не только сводит к минимуму количество повторяющихся вопросов, но и помогает освоиться новичкам.



Но в конечном счёте всё сводится к вопросу корпоративной культуры. Ни одно из правил не будет работать, если руководство не поймёт потребности созидателей в другом графике — и не приложит усилия для его принятия.

Истина в том, что синхронное, мгновенное и личное общение уместно, но не всегда. На самом деле, очень мало настолько срочных вещей, которые оправдывают ущерб от прерванной работы. Большинство вопросов тривиальны. И хотя наши офисы и рабочие инструменты подталкивают нас к культуре ASAP, к постоянной доступности и постоянной занятости, это не замена для сложной, продуманной и глубокой работы.

Так что сохраняйте спокойствие и не здоровайтесь отдельными сообщениями.